分权集权案例分析中的几个问题

垄断组织的主要形式

卡特尔：是通过生产或经营同类产品的一些大型企业之间通过协议形成的、在生产或流通的某个或某些环节实行垄断的组织形式。是通过签定划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格的协定而建立起来的垄断组织，是比较初级的垄断组织的形式。

辛迪加：辛迪加是由同一部门的几个大企业通过签定统一销售商品和采购原料的价格协议而建立起来的垄断组织。或者：是把一些在法律上和生产上还是独立的大企业在流通环节上统一起来，进行垄断经营的组织形式。

托拉斯：托拉斯指的是由生产同类商品的大企业或生产上有密切联系的大企业组织的联合体，是比较发达的垄断组织。它本身是一个独立的企业，由其董事会全面地掌握企业的生产经营活动，参加的企业完全丧失了其自身的独立性。

康采恩：是以一两个特大垄断企业为核心，联合了各方面各领域一大批企业所形成的超大型垄断集团。以金融控制为基础，主要靠控制各加入企业的股份来实现其垄断统治。

混合联合公司：是二战后新兴起的垄断组织形式，其生产经营项目已不限于同类或相关产品的生产和经营活动，而是跨行业跨部门进行混合生产与经营。

控股公司

控股公司一般可以分为两种不同的类型：一种是纯粹控股公司，主要经营产权，不直接从事具体的生产经营活动，只是通过股权的管理与经营来实现资产保值增值的目的。另一种是混合控股公司，它除了控制子公司和股权外，本身也进行生产经营活动，其持股、控股往往更多是出于自身经营活动发展的需要。

我国随着国有资产管理体制改革的不断深入，纯粹控股公司和混合控股公司的两种形式相继出现，且后一种形式属多，为更好地适合我国的国情，国家有关部门已把这两种控股法划分为投资控股公司和经营控股公司，投资控股公司是指不从事生产经营活动，通过全部或部分拥有其他公司的股权或者股份，而对其他公司或企业实行控制的公司。经营控股公司是指既主要通过股份或者股权的持有，控制下属子公司，又直接进行一部分生产经营活动的公司。

事业部制

Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。从管理学上讲，事业部制是一种分权模式。但事实上，分权的根本理由是实现经营的专业化和发展的多元化之间的互相促进，而不是一味地强调分权。事业部制的出现是为了解决如下难题：即如何使一个大企业既能像一个小企业一样经营灵活、反应迅速，又能保持大企业由于多元化经营所形成的抗风险能力。

事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。1920年秋，面对全

美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。由斯隆创造的事业部制分权管理组织形式，不仅使通用汽车公司起死回生，也为现代大型企业的组织结构立下了范式。

事业部制的作用

一、事业部制的分权式结构，适应了规模较大、组织分散、产品多样化的大型企业管理上的需要。当一个企业处在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最高层领导基本可以做到对下属部门直接进行管理，这种管理模式称为直线职能制组织结构（Unitary Structure，简称U型结构）。而当企业实行综合型大生产，并在此基础上进行“多样化经营”时，这种高度集权的组织结构便完全不能适应管理上的需要。为解决多样化经营所引起的管理上的问题，事业部制应运而生。

二、事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性。事业部制具有更明确、更清晰的管理层级制，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，基本相当于一个完整的企业。而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订公司各项重大政策。这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而不能自拔的重大缺陷。

三、事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束。在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。

四、事业部制下实行的独立核算制度便于各事业部之间的相互比较，相互促进。经营责任制有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，培养经营管理人才，发挥每个人的才能和创造性；按产品划分事业部，有利于提高产品质量和专业化生产水平；事业部的相对独立性有利于提高决策效率，对市场变化迅速作出反映；事业部制的发展，使经理变得越加职业化，从而对管理权与所有权的分离具有重要的推动作用；事业部的发展，还有利于打破车间是一线、科室是二线的传统观念，树立销售是企业的一线的观点。

事业部制成败的关键

事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权。与此同时，公司总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离公司整体的发展轨道。因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。

事业部制的出现，引发了一个问题，即划分公司总部与事业部之间权力的“度”在哪里？换言之，一个实行事业部制的企业必须首先要确定的是，哪些权力应当集中在总部，哪些权力应当下放给事业部。

这个问题可以从以下三个方面来考察。首先，合理划分组织职权，要注意避免两种倾向。一种倾向是分权不足，事业部无法自主经营，从而也无法履行其利润中心的责任，使事业部制成为一种变相的直线－职能式结构；另一种倾向则是分权过度，事业部自主权过大，以致脱离了整个公司发展的战略轨道，使事业部制成为一种事实上的控股型结构。其次，合理划分组织职权是权责匹配原则的内在要求。如果事业部承担了利润中心的责任而不享有相应的职权的话，这本身就会造成组织行为的失效，因为事业部可以以自主权不足为由来推脱其利润责任。第三，合理划分组织职权也是公司总部和事业部之间委托与代理关系的具体体现。在事业部体制下，公司总部与事业部之间的关系事实上是一种委托与代理关系，即公司总部将公司在某一方面的业务委托给事业部去经营，而事业部则承担相应的销售和利润指标。这种委托与代理关系事实上是一种默示的契约，其中彼此的权利、义务必须有明确的界定。

正因为公司总部和事业部之间构成了一种委托与代理关系，因此，作为代理人的事业部必然倾向于减少自己的利润责任，而要求更多的组织职权，呈现出一种部门本位主义，于是，公司与事业部之间在组织职权的划分方面潜在地存在着冲突。这种冲突集中表现为：适度分权的“度”难以把握。由此我们可以得出结论说，事业部制设计的核心就在于寻求集权与分权的适当平衡。

虽然一般地说，在事业部体制下，我们把公司总部定位为公司的决策中心、投资中心，把事业部定位为公司的管理中心、利润中心，把基层经营单位定位为公司的生产经营中心和成本控制中心，并且由此推论，凡与公司的战略发展有关的权力，如“立法”权（政策制定权）、重大投资决策权、重要人事任免权、对外筹资与资本运营权、关键技术的研发权等应集中在总部，而把与具体产品的产、供、销活动相关的经营和管理权归于事业部，把现场的生产管理和成本控制权赋予基层经营单位，但是，目前仍然没有一个固定的模式来确定组织职权在不同类型的企业内的合理划分。但有一个原则是确定的，那就是在确保公司总部对事业部实施有效控制的前提下，应尽可能地分权，以获得这样一种效果：即公司的事业部可以像一个独立的企业一样进行专业化而又富有灵活性的经营，而公司整体上又能分享多元化经营的好处。

事业部制在中国的发展史

事业部制在中国企业的应用基本是在改革开放以后的事。在改革开放以前，中国企业