企业人力资源的合理开发及利用

企业人力资源的合理开发及利用

当前企业人力资源管理存在的突出问题

从企业的人力资源现状看，由于历史、文化、经济等方面的原因，多数企业人力资源存在着员工数量大，且人力资源素质低的状况，企业中懂管理且精通技术的人很少，不能适应企业发展的要求，使得企业中许多政策及先进方法难以实施。

从人力资源的管理来看，企业中有效的人力资源配置机制尚未建立起来。许多企业只注重加强人的管理，而没有注重人力资源的整体配置，影响了企业的整体发展。

如何做好人力资源的开发与利用

一、注重结合企业实际，做好企业内员工的培训

目前我国正处在一个高度工业化的时代，科学知识总量正以

几何级数增长。随着科学技术的发展和生产力的提高，劳动力结

构也发生了很大的变化。由于生产过程“知识密集化”、“技术密集化”程度的不断提高，而且也要求企业的整体人结构必须不断优化。在这种情况下，要实现企业的技术现代化和管理现代化，提高经济效益，必须要有一支高水平的员工队伍和管理队伍。因此，加强对员工和管理人员的培训就成为企业参与竞争与企业发展的迫切要求。

人员培训可以提高管理人员的思想素质和政策水平、决策的心理水平、创造性思维水平，可以提高丰富员工的现代化科学文化知识

和专业技术水平，可以提高员工的生产技能，同时也可以提高员工的工作积极性和工作成效。

企业培训工作的直接作用与间接作用、短期作用与长期作用、及其对社会、企业、个人的作用越来越大，企业、个人对培训的需求也越来越多，那么，企业应如何有效地进行或开展企业培训工作呢？

首先，企业要做好培训工作使其发挥应有的作用，培训就要

与企业的发展方向、规划、企业的生产经营状况、企业的人力资源结构及其变化趋势以及企业员工的整体素质相结合。使培训后

的员工能适应企业的要求，目前越来越多的企业已感受培训工作的重要性，但在培训的过程中，但是在培训组织过程中却忽视了与企业的特点相结合，结果是企业培训的费用花费得不少，但培训后的效果却不理想，从而造成了人力、物力及财力的浪费。

其次，企业培训要选择适合企业培训方式，目前许多企业在员工培训过程中喜欢采用集体授课的方式，这样虽然接受培训

的范围比较广，但是不能根据员工的特点，有针对性的因人施教，培训的结果肯定不十分理想。培训要根据不同群体的特点，采取不同的培训教育方式，例如，对企业中、高级管理者要注重学习国家的相关政策及好的管理方法，可以通过自学或鼓励其参加各种经营管理业务培训班，或请一些高级的施教去授课，对一些素质相对较高、管理绩效比较突出的管理人员可以派到一些好的企业去学习一些先进的管理经验，不断的增强综合素质；对于企业的普通员工主要是培训操作及业务技能，可分不同工种结合其工作实践现场培训。

第三，培训要注重培训结果，培训工作结束后要对培训的效果进行测试，通过测试，可以发现培训中存在的问题，从而有针对性的加以改进，使得培训效果不断提高。

二、建立合理的企业用人机制

实行交流轮换就是把经历较为单一、工作接触面较窄的普通管理人员和中层管理人员交流到不同部门或不同的岗位工作，使其丰富经验，增长才干，全面了解企业不同部门的工作性质，可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉，以及长期在一个部门而形成的错综复杂的人际关系给工作带来的许多不良影响，特别是对一些重要部门，如财务、人事、采购、基建等部门的中层管理人员经常采取交流轮岗任职、竞争上岗的方式来选配，可以尽量减少“人情网”“关系网”的影响，避免因个人利益而对企业造成的损失，提高企业的经济效益。

定期实行竞争上岗企业可以根据企业的性质，每两年至五年对管理人员进行招聘竞争上岗，这样可以增加各级管理人员的紧迫感，及时调整一些工作业绩不良的管理人员，同时及时发掘

一些企业内部优秀的管理人员，把他们充实到企业的各个岗位上，可以很好也去贯彻执行企业的方针、思想，也因此便于对一些重要部门实行轮岗。

采取双向选择对于普通管理人员，企业可以采用双向选择的方式来确定，就是企业中层管理人员和企业内的普通管理人员通过填报志愿来进行双向选择，这样即可以使企业内的管理人员都选择到合适的岗位，同时也可以达到企业人员配置的最优组合。

三、有效实施绩效考核

绩效考核是检验企业员工业绩效果的过程，通过考核评价，可以及时掌握管理人员及员工在完成目标中的贡献以及不足，作为评定员工升迁、调配、奖酬、解雇等的依据，从而进一步提高和改善员工的工作绩效，为人力资源的合理利用提供依据。

制定合理的绩效考评内容绩效考核的内容根据不同的目的，其考评的内容是不一样的。一般一个有效的考评系统要对以绩为主的德、能、勤、绩四个方面进行全面综合测评。⑴德：包括思想品质、工作作风、道德水平等方面，德的考核对领导尤为重要。⑵勤：包括工作积极性、主动性、责任感、纪律性、出勤率等方面。⑶能：指员工从事工作的能力，包括体能、学识、智能和技能等方面；⑷绩：指员工的工作效率与效果，包括完成工作的数量、质量、时效性以及对企业的其他贡献。

上述几方面内容的考核，在实际工作中都是通过一项或几项具体的问题或指标来反映的，所有这些指标构成了一个绩效考核的指标体系。一个考评系统设计得是否有效、科学、指标体系的设计是非常重要的一环。在考评内容的全面性时，要注意考核对象是有着某种具体工作岗位的在职员工，指标设计只应限于该具体工作岗位的职务活动有关的内容。此外还要注意：⑴考评指标的数目应在保证公正评价的前提下，指标尽量减少；⑵指标的内容应简单明确；⑶对不同单位或岗位的人员的同一指标项目进行考评时，原则上指标内容应有所不同；⑷应避免内容重复的指标。

制定合理的绩效考核标准对企业管理人员及员工进行考评, 不但要制定相应的考核内容, 还要制定出具体的考核标准, 标准可分为绝对标准和相对标准两大类。⑴绝对标准是经过研究和分析，事先确定的客观评价标准。它常常是用工作的质量、数量、时间等因素表示，而且不以考评对象为转移，即对每个职工都可以独立进行评判，利用客观尺度进行绝对考评是绩效考评发展的方向之一。⑵有时绝对标准难以制定，就可以通过对职工进行相互比较和研究分析，确定一个相对的评价标准。相对标准在不同的考核群体中往往有差别，而且无法对一个人单独进行评判。

采用适合的考核方式在企业对各级管理人员及员工的考核中，考核的方式是多种多样的，按考核的时间分可以采取月考核及年考核，其中月考核主要是考核工作主动性、责任感、纪律性、出勤率等方面，年考核主要是综合性的考核，包括德、能、勤、绩等全面考核；按考核的形式分可以采取上级评价下级、下级评价上级及同级互相评价等多种评价方式。通过多种开式的考核可以将每一个管理人员及员工的业绩反映出来，从而为企业的决策提供依据。

总之，企业的一切管理活动的基础无不取决于人的素质及其质量，人力资本组合运用得好，可以提高企业的绩效，应用得不好就会使企业的各项工作运转不通畅，因此，企业要充分利用现有的人力资源，合理利用各配置，使企业的人力资源始终处于最佳状态。