携程成功案例分析

“携程模式”信息搜集
一、携程网和e龙网---如出一辙的盈利模式
携程网：
创立时间：
1999年5月
赢利模式：
呼叫中心＋互联网
鼠标＋水泥
携程＋如家
携程的业务属于旅游电子商务范畴，电话呼叫中心和互联网技术的日臻成熟，是其成功运营的基础。

创业团队：
梁建章（IT行业海归背景）
沈南鹏（沈南鹏，耶鲁大学MBA，曾任德意志银行亚太区总裁）
范敏（曾任上海旅行社总经理）
季琦（旅居美多年，曾创办过许多高科技企业，拥有丰富的管理和销售经验）
收入来源：
酒店客房预订一直是携程的主要收入来源。

◆2001年曾达到93.5%的份额。

由于机票预订服务以更快的速度增长，酒店订房收入的比重有所
下降但仍是绝对的“主营业务”。

◆2003年前9个月，携程的酒店订房收入达9550万元，占总收入的85.8%。

◆为了确保与旅行者之间的交流畅通，携程投资兴建了24小时电话呼叫中心和双语网站。

◆2003年，携程电话呼叫中心已达240座的规模。

500名接线员昼夜轮值，平均每人每月接听2425个电话。

每接听一个电话的人工成本仅为1.15元。

携程70%的业务得自呼叫中心。

经营业绩：1999—2001年亏损很大
2000年收入691万元，亏损
2001年达到4638万元，亏损
2002年营收突破1亿元，净利1423万元
2005收入5.56亿元，净利润2.2亿元。

融资情况：
1999年5月，携程公司正式成立，注册资本200万元，股东分别是梁建章、沈南鹏、季琦。

公司成
立一个月后，范敏加入。

1999年10月，依靠一纸10页的商业计划书以及一个完美的团队组合，梁建章赢得了IDG第一笔50万美金的投资，正式将自己的网站业务模式定义为携程旅行网。

1999年11月，网上预订系统启动，此时，包括IDG、软银、晨兴集团、兰花集团等多家机构向携程进行了第二轮投资，总金额达450万美元。

虽然两轮投资共500万美金，但所占股份却不超过30%，携
程网作价高达1600万美金。

e龙网：
创立时间：1999年5月
创始人：唐越（华尔街7年投行职业背景）
收入来源：客房预定和机票代理
经营业绩：2004年同期只亏损了72.3万元。

2005年第三季度的亏损高达4050万元
融资情况：
◆1999年5月，在互联网热潮下，唐越，带着圈来的100万美元种子资金，与携程在同年同月注
册了e龙公司。

◆1999年10月，定位于城市生活资讯服务的在北京开始运营。

◆2000年1月，“本钱”就已花得一分不剩。

◆2000年3月，在互联网泡沫破灭之前，唐越将e龙以6800万美元的高价卖给Nasdaq上市公司。

新公司得到2200万美元的注资，唐越留任这家改名为的公司，“烧钱”提速到每月200万美元，并进行了多项后来唐越被称为不成熟的收购。

◆2001年，互联网的冬天降临，没有造血能力的e龙面临再次被出售。

◆2001年5月，唐越联合几位投资人注册成立e龙(BVI),并通过这家公司以150万美元赎回了e龙。

◆随后，新e龙发行2000万普通股给投资人和高管团队，筹集了450万美金作为运营费用。

◆2003年8月，美国老虎科技基金以每股1.5325美元认购了978.7万股A类可转优先股，投给e 龙1500万美金。

其中1000万美元注入e龙，500万美元为旧股东套现，回购两年前重建e龙时发出的部
分普通股，全部收回原始的投资。

◆e龙算“重生”，二次创业成功在望。

但领跑的携程已经上市，其良好的业绩令e龙难以企及。

深谙
资本之道的唐越，为e龙找了一家大的战略投资者
◆2004年8月，全球第一大在线旅游商（好莱坞传媒大亨巴瑞·迪勒控制）的控股子公司IAC以5869万美元认购了1119万股B类优先股（5.25美元/股），占e龙扩大后总股本的30%。

IAC 出资的一半用于旧股东退出：以5.25美元/股，回购了401万普通股(原始股东净利超过2000万美元)和158万A类优先股（老虎基金收回829万美元，占一年前投入的55%）。

更重要的是，IAC获得一项“选择权”：在e龙上市后转为高投票股（每股有相当15股普通股的投票权），使其持有e龙的股权和投票权分别达
到52%和96%。

◆2004年10月底，e龙在纳斯达克上市。

此番IPO销售920万股普通股，包括724万股新发行股票和196万旧股(158.6万股为老虎基金所售)。

e龙公司和售股旧股东分别得款4550万美元和1230万美
元。

至此，老虎基金完全收回一年前投入的资金，并持有662万股普通股（按约定由A类优先股转换而来，按当时股价这部分股票市值超过9000万美元）。

而IAC的B类优先股则自动转为高投票权股。

◆2004年11月11日，三家承销机构行使超额配售选择权，以每股6.75美元的价格售出138万股，
按约定这近千万美元又流进了旧股东腰包。

◆2005年1月27日，IAC行使了自己的选择权，以每股6.21美元的价格购入1736万高投票权股，代价1.078亿美元。

至此，IAC付出近1.7美元，共持有e龙2855万股高投票权股，掌握96%的投票权。

同时，e龙的旧股东以每股6.21美元的价格，将868万股普通股卖给e龙公司，算上最后这5390万美元，
唐越等原始股东的净收益近7400万美元。

小结：
携程和E龙的背景、业务、发展路径都非常相似，类似孪生。

且资本市场对e龙的投入远远大于携程。

但几年运作中，携程保持并巩固了在业绩上的领先地位，公司前景一片光明。

连年亏损的e龙在处境和前途方面与携程相去甚远，解读这种现象的钥匙在于两个团队的行事风格。

数据是最具说服力的，在资源利用效率和效益方面双双领先的携程团队尽显实干本色。

在携程的梦幻给合中，具有15年旅游行业经验的范敏在在团队中的核心作用日益明显。

如今范敏已经成为CEO，相信携程能在他的带领下继续保持激情、高歌猛进。

而e龙的创始人已经纷纷套现走人，新团队中有麦当劳来的、有新浪来的，给人拼凑之感。

这些人在原岗位上都很优秀，但没有范敏式的领军人物，战斗力有待
关注。

如果说携程的创始人们热爱的是旅游电子商务，e龙的创始人们更爱的是资本。

唐越率领的e龙创始团队，没有将e龙做成百年老店的打算，反而处处体现浓厚的投机色彩。

e龙做什么、是否赢利、控制权在谁手里，他们都不太关心。

他们关心的是e龙能否圈到钱或者能否卖个好价钱，特别是个人能获得多少实利。

如今，e龙已是外资公司的中国子公司，创始人已成功套现并先后撤出e龙，留下职业经理人打点。

总之，携程在相当程度上仍属于创始人，管理团队是为自己干。

而e龙管理团队只是雇佣来打工的职业经理人，这才是造成它们表现迥异的根本原因所点。

携程、e龙在旅行者和酒店、民航之间搭建了信息沟通平台。

这种平台需用高密度的资金与技术堆垒起来，对后续竞争者是难以逾越的门槛儿。

但是信息技术日新月异、公共电信系统日益完善，携程、e龙单纯充当信息“二传手”的好日子可能不长了。

现在，很多地方打114就能得到酒店和机票预订服务。

携程曾涉足酒店管理，后来做“减法”退出了这个领域，专注主业了。

但从技术趋势看，携程要想做成百年老店
还需做些“加法”。

对e龙来说，当务之急是如何在这个行业里活下去。

居高不下的运营成本和被携程甩下一大截的业务量，让e龙的赢利征程更加艰难。

在资本优势消失殆尽后，烧钱的日子尽管富丽堂皇，却非长久之计。

e
龙现在明白这个道理也还不晚。

------摘自：中国商业评论
二、请客800--吃喝玩乐领域的携程网
2006年，当web2.0被炒得热火朝天红的发紫的时候，国联传媒的钱晓钧和刘全却没有从web2.0切入互联网，而是选择了“携程模式”。

不过他们并没有想其他选择“携程模式”的公司那样傻傻的也去做机票酒店预订行业，而是选择了用户群体更大，市场更大的“吃喝玩乐休闲”领域的预订服务。

做了一个叫请客
800的网站。

短短一年中，请客800网站已经很低调的打好了基础，与中移动、电信、国美、民生银行等大公司达成了合作联盟，实现了赢利，并且已经悄悄地融到了大笔VC，准备在2007年获得更快速的发展。

创新，很多时候非常简单，比如请客800的这种创新，只是把携程网的成功模式，直接嫁接到了一个新的领域，于是就有了一片广阔的蓝海！携程网做的是机票酒店预订，请客800做的是“吃喝玩乐休闲场所”的预订服务，他有着比携程更大的市场和客户群体，只要它按照目前的步伐稳步的打拚下去，一定可以获得像携程网那样的成功，甚至超过携程也是有可能的。

努力去做就OK了，成功只是时间的问题！而成功的速度取决于你的执行力和你的资源。

三、订餐小秘书---获500万美元风投注入
风险投资商瞄准新型传统企业之热情继续高涨，继一茶一坐之后，又一家餐饮类企业得到风投垂青。

《第一财经日报》昨日独家获悉，以57575777号码订餐起家之“订餐小秘书”刚获得500万美元风险投资，其接下来将进行第二轮4000万美元之融资计划，并筹划赴美上市。

“该笔资金来源于一家有美国资本背景之企业。

”“订餐小秘书”负责人刘先生告诉记者。

刘先生表示：近期我们已初步盈利，预计今后之发展势头会更好，但竞争也会很激烈。

现在其呼叫中心拥有员工约60～80人，每个呼叫席位之投入约2万元，为了在今后之订餐产业中占有一席之之，其计划将所融资金大部分投入核心技术之提升方面。

刘先生告诉记者，订餐小秘书之网站仅是宣传作用，其真正之盈利点是呼叫中心之预订业务。

订餐小秘书会先向餐厅送客，然后餐厅按客人消费金额之一定比例支付费用给订餐小秘书。

目前，订餐小秘书在沪拥有约20万会员，与1000多家餐厅有预订折扣合作协议，每天通过57575777订餐之电话约3000
多个，网站之独立IP日访问量逾2万。

但业内人士认为，这一营运模式存在很大不确定性，由于中国之餐馆数量众多且分散，所以公司很难保证已接受订餐小秘书订餐之饭店信守承诺，如果派人监督，无疑成本将难以控制。

此前就曾出现过饭店“赖账”之事情，而对于这样之事情，订餐小秘书只能停止与其合作，目前小秘书正谋划让餐厅交纳
部分押金，以保证收款。

对于反复客源问题，小秘书称做过调查，有40％～50％之客人会第二次打57575777，而第二
次打过之客源中，又有70％～80％之人会第三次播打，从而逐步养成消费习惯。

有数字显示，中国目前年餐饮消费金额约8800亿元，其中上海约375亿元，并以每年两位数字
之速度递增。

2005年，订餐小秘书与114查询台合作，推出“模糊餐饮咨询”服务，即客户只要报出关键信息，即可查询众多符合要求之餐饮饭店，同时，订餐小秘书也以57575777号码开展订餐业务。

但在合作一段时间后，114自行独立操作了餐厅模糊查询和预订业务，双方合作终止。

2006年8月，若干天使投资人以250万元注册资本创立了上海邦助信息技术有限公司，以57575777电话和网络形式进行餐饮咨询及预订
业务。

记者观察：运营模式待考
这一模式还面临如何吸引顾客反复消费之问题，其次，还有114查询台、大众点评网、日本咕嘟妈咪等国内外众多餐饮咨询预订类服务企业之竞争。

大众点评网是较早占据市场之，其主要依靠网站评论和出版餐饮指南书籍以扩大影响力，依靠网站经营获利。

而日本咕嘟妈咪则是采用先向餐厅收取会员费，然后上线推广该餐厅之模式营运。

业内认为，由于餐饮业近几年之迅速增长，未来会出现越来越多之餐饮预订企业，但现在这些企业都处于初级摸索阶段，咕嘟妈咪先收费，后送客之方式不能给餐厅保证客源量，不少餐厅在没有收到
良好效果之情况下，不愿意再投入网站费用。

另外，中国消费者还存在消费习惯问题，比如日本市场，很多白领习惯通过网站或电话预订查
询，而中国消费者可能更习惯直接向餐厅预订。

四、其他观点
餐饮网站没有下一个“携程”
前段时间，看到一篇热文：“风险投资热捧餐饮网站”，内容大致是风险投资近期非常看好餐饮类企业和网站：大众点评拿到红杉500万美元的风投，IDG大笔风投砸向“小肥羊”，订餐企业“订餐小秘书”
也拿到大笔风投，并预言餐饮网站将出现下一个“携程”等等。

民以食为天，确实，我们的餐饮市场非常大，而且在以年20%的速度发展，不然日本餐饮巨头咕嘟妈咪也不会在今年大举登陆上海市场了。

但是几乎和携程们同时起步的餐饮类网站目前还没有出现一个真正的巨头，既然预言餐饮网站会在风投的催化下产生下一个携程，那我们先来分析一下携程的特点：
携程的服务有以下几个特点：
1、以预定为主要赢利模式：
酒店和航空公司销售主要依靠预订，携程基数极大的会员为他们带来大量的销售
2、大量发行会员卡：
会员卡是一个预订和结算的凭证，并且携程为这张会员卡构筑了一些增值服务，比如一些消费打折。

3、会员用评论机制来参与内容建设
携程提供平台并鼓励会员评论消费状况。

4、强大的CRM和积分机制很好的保持了会员忠诚度
于是我们的很多餐饮网站都参照以上几点，轰轰烈烈的开展起来：在线预订、大规模发行打折卡，展开会员点评机制。

实行了一段时间，总是觉得那里不对劲，看起来轰轰烈烈热热闹闹，但是整个市场就是做不起来，设想的收费服务销售效果差强人意。

这是什么原因呢？要找到原因，只有让我们把这些要素拿到餐饮业这个独特的环境中来分析，看看会有什么结论：
1、预订服务
我们会发现餐饮店的大部分业务并不依靠预订，而且对于有预订需要的顶级餐饮店来说，实际上是调节用户消费顺序的工具，你先预订你先吃，你后预订你后吃，不预订没得吃。

但是第一：这部分顶级餐饮店的比例是很低的，餐饮业是典型的大市场、小企业，上海有3万多家餐饮店，这部分可能连1%都不到。

我们去大多数的中档价位的店都不需要预订而可以保证有位置，所以对大多数企业来说，预订并不带来切实的销售。

第二，既然预订是为了调节用户的顺序，那么预不预定客户都要来，只不过是来了有没有位置罢了，那餐饮商家为什么要付佣金给中介来争取一个反正要来的顾客呢？第三，很多商家自己也有预订服务，并不依靠于中介服务。

最后，从顾客的角度，同商旅预定不同，餐饮预定的模式性和重复性都很差，从网站的角度对客户的黏度会很低，靠预定服务来聚合用户难度很大。

2、会员卡服务
我们到很多餐厅都会发现，结帐的前台要么就什么都不摆，要摆就同时摆着多家机构的打折卡，什么携程的、点评的、e龙的，还有各种银行信用卡的，提供的折扣都差不多。

那么我们就会发现，第一，这个折扣卡没有门槛，对发卡机构来说几乎没有核心竞争力。

第二，不像携程会员卡的主要作用是结算凭证，携程为了让用户不至于用完就扔掉它，所以赋予了它一些额外的增值功能。

餐饮店的这种会员卡的内涵主要是打折，对餐饮店来说，接受会这种员卡不是提高销售额，而是降低了销售额。

为什么这么说？会员卡的折扣没有市场门槛，就没有足够的折扣作吸引力。

这样，会员卡就不是会员决定到哪间餐厅消费的主要因素，通常情况是，大家到餐厅消费完，掏出一各个机构的会员卡，发现正好哪家机构的会员卡可以在这间餐厅打折，于是要求打折。

而对于商家来说，这个折扣只有降低销售额的作用，因为它本身没有带
来销售。

第三，网民用点评来参与内容建设
大家如果记得，这两年出现了一些餐馆和某点评模式网站之间的诉讼案件，起因就是该站在整合网友点评内容出版的书籍中保留了一些网友对餐馆的很负面的评价。

大家都知道，餐饮企业因为主要依靠口碑传播，所以对美誉度的要求非常高，出现广泛传播的很负面的评价几乎是致命的。

而该网站为了保持对网友负责的中立性，拒绝删除这些言论，就招致了诉讼。

当然官司根据免责条款是赢了，但是和餐饮企业的关系坏了，有人会说，携程不也是这样做的吗？这点请注意，携程的评论平台是强管理的和销售导向的，也就是说携程的评论平台管理很严格，并且这个评论平台完全是以销售为导向的，也就是它鼓励的是好的体验和适度的。

差评，绝对的差评是不允许存在的。

举个小例子：笔者2004年到北京出差，通过携程预定住在王府井一间很著名五星酒店，不料该酒店当日下午居然大堂失火，浓烟滚滚，客人全部仓惶转移，还好扑救及时，未酿成大祸。

回到上海后，我想我有义务把这个情况写出来让网友知道，该酒店富丽堂皇的外表下面可能有安全隐患，但我的帖子发上去2个小时之内就被删了，再发，再删，要知道这个帖子只是站在中立的立场上描述事实阿。

这件事当然对用户来说是不公平的，但至少说明携程很清楚的知道它收的谁的钱，为谁服务的。

严重不利于销售的舆论都不能存在，导向性非常清楚。

那我们再回过头来看看，携程本身的成功是不是预订和会员卡这个模式的成功呢？事实上就像携程创始人之一的季琦和IDG合伙人章苏阳前段时间在一个商业秀节目上说的：携程的成功不是通过网站或电话订房订票这个模式的成功，（实际上在很多小的中介机构，我们也可以拿到比携程还要好的折扣价格），而是携程第一个在中国把这件事做成了一个产业。

什么叫做成了一个产业？换句话说：携程聚合了一群以“经常商旅出差”为特征的人，然后围绕这群人商旅链条的各个环节做服务。

哪怕季琦后来离开携程，创办“如家”，还是用的这个思路，继续为这群人的特殊需求服务：大部分的商旅客人不需要华丽的大堂、游泳池、豪华宴会厅，他们需要的是在有限的预算内，尽量拥有一个交通便捷的、安全舒适的、标准化、可预期的环境，还有一顿家常式的早餐。

前不久“如家”的成功上市，充分说明了这一思路的成功，当然这是题外话了。

携程为了聚合这群人，CRM做到强大到什么程度，举个小例子，你只要用过一次携程的预订服务，留下过会员卡号、电话或手机之类的讯息，下次无论你用这些号码中间的哪一个打携程的预订电话，接线员都能第一时间报出您的姓名，为您服务。

看起来这是为了更好的开展预订作的工作，实际上这是为聚合而
作的工作，乃是真正的功夫在诗外。

综上分析，携程的成功是社区的成功，尽管它的客户没有以一个社区的任何一种形式出现，但是他们被牢牢的聚合在携程着一个平台上。

幸运的是，商旅服务的预定是一种商业模式，所以携程赚了钱，上了市；而不幸的是，餐饮行业的预定不是一种商业模式，至少对网站来说，所以大多数的预定+会员卡的餐饮网站都没有也不会取得成功。

所以，餐饮网站应该出现的不是携程，从商业模式上也不会出现一个携程。

如家携程玩双簧
如果消费类网站只建立了一种网络渠道，即无法实现对终端控制，那么这种渠道很难找到清晰的
盈利模式。

携程与如家的结合正是解决了这个问题。

文/于杰
中国如家快捷酒店管理公司（Home Inns & Hotels Management）2006年10月26日晚在纳斯达克上市，开盘价为22美元，比IPO定价上涨了59%，盘中最高达到23.75美元，当日最高上涨了72%。

这自然少不了IDGVC、梧桐基金等VC的催生，然而携程也功不可没。

如家与携程的互动
讲到如家，不得不先提携程。

携程的商业模式：一边笼络庞大的会员卡客户群体，一边向酒店和航空公司获取更低的折扣，从而自己获取中间的佣金，这就是对携程商业模式的简单描述。

进一步解释可以通过携程在三个方面的“人海战术”进行描述：会员拓展——携程是街头“发卡一族”的始作俑者，充分利用中国廉价劳动力的优势，聘用大量的“无业”劳动者，通过“小广告”方式进行“地推”，获得庞大的会员卡客户群；会员服务——携程建立了2000余人的电话服务中心，为会员提供优质的电话预订服务；商家拓展—通过“人海营销”与全国各地的商务酒店和航空公司建立业务关系，并且通过逐步在全国各地设点建立本土
化的营销队伍。

通过嫁接会员与商家的沟通桥梁，携程扮演着“渠道商”角色，核心业务以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时依赖后台庞大的电话呼叫中心作预定服务。

携程作为一家网络“渠道商”，一方面，其商业模式的“简单”易学，毫无疑问会引来试图分一杯羹的资本猎食者。

e龙就是一个典型的追赶者和模仿者，同样的发卡人员，同样的呼叫中心，身后都有外资在线旅行服务巨头的身影，甚至都同在纳斯达克上市。

而电信巨头也会参与其中，最容易的方式是改造其呼叫号码成为一个全能的服务号码。

“114”改造成为“号码百事通”，为客户提供全方位的服务，比如说酒店预订、餐饮预订等等，如果一旦将全国网络统一，必然对携程造成巨大的影响。

另一方面，携程的成功必须依赖商家的支持。

在携程的创立之初，由于携程的出现为整个产业链增加了价值，所以得到了商家的支持。

但是随着携程的强大以及谈判能力的增强，毫无疑问会引起商家的警觉。

以商务酒店锦江之星为例，在锦江之星还未形成网络之前，为了自身的盈利，当然需要携程所提供的服务，但是一旦锦江之星自身形成了一定的网络优势，就不希望继续受到携程的“压榨”，一定会增强自己的电话服务中心和网络服务的功能。

面临“前堵后追”，携程必然寻求新的发展途径，最佳的方式必然是“网络落地”，形成真正的“鼠标+水泥”的商业模式。

此时，如家的出现，恰逢其时。

借助于携程的帮助和支持，如家从成立至今获得了快速的发展，并成功在纳斯达克上市，创造了新的“奇迹”。

携程+如家＝双赢
携程和如家同属一个共同的创业团队，在如家成立之初，无论从客房预订还是从客户服务上，必然得到携程的鼎力支持，借助于携程的支持，如家建立了依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统，利用这个集声讯、网站于一体的电子中央平台，汇集起各个分店的力量。

利用电子商务，如家的客户资源可以在网络内循环，无形中客源也扩大了，大大提升了客房的平均出租率。

同时借助于携程对全国各地酒店业的数据分析，如家的分店拓展轻车熟路，成功率大大提高。

另一方面，如家在发展壮大过程中，携程必然从如家身上获得更多的“佣金”收入。

尽管面临传统渠道网络化的冲击，“携程+如家”的互动，有效地避免了较大的冲击。

毕竟掌握了传统渠道“携程+如家”组合，
将能更有效地抵御风险。

互联网个人应用和城市消费的兴起，催生了诸多领域的个人消费类网站。

特别是携程登陆纳斯达克的成功案例，“携程模式”成为中国各大消费网站争相模范的对象。

特别是最近融资比较火热的餐饮消费类网站，张口“携程模式”，闭口“携程模式”。

但是这种消费类网站进入了“携程误区”。

究其原因在于其陷入“盈利”困境，找不到清晰可行的赢利模式。

餐饮娱乐消费无法。