《管理学》培训第四讲

1，扁平化的有利因素： （1）成本因素：竞争的压力 （2）反应变化能力的提高，及时决策 （3） 提高员工效率的保证 （4）人力资本成为企业重要财富 （5）信息技术的发展：传递与沟通的改变 （6）社会的民主化推进 2，扁平化的不利因素：
（1）组织稳定性差 （2）监督问题—容易造成组织功能上的伤害。
第四讲、组织
第一节、 组织设计基础
一、组织设计工作的重要性 能够创造一种新的合力；有效地提高
效率；满足人们的心理需要
组织：作为研究对象（n）；作为组织工 作或组织职能：管理者开展组织行为， 组织活动的过程（v）；作为工作结果： 组织结构（n）。
你的组织生病了没有？
依赖性高冗员严重 问题重复出现 过多的从属关系 功能职权的误用 服务部分缺乏效率 人际关系不佳
激发人们变革通常所需的三个阶段：解 冻、转向实施变革、再次冷冻。
3、业务流程再造 a, 业务流程再造的基本思想 b, 业务流程再造的原则 c, 业务流程再造的基本方法。
二、管理的幅度与管理层次
（一）、窄跨度与宽跨度组织
窄跨度组织
宽跨度组织
成本大、沟通复杂、 ------授权，民主性
决策慢、妨碍下属
高，成本小，决策
自由性
反应快；
严格监督，稳定性， ---容易失控，组织
第三节、 常见组织形式
一、直线制 二、职能制
三、直线职能制
关联因素 结构 职能式
优势 部门的规模经济
环境 较低不确定性，稳定
技术 例行，较低相互依赖
战略、 内部效率，技术质量 目标
促进技能的提高 促进实现职能目标 保持统一指挥
劣势 外环境反应慢(集权) 部门间缺少横向沟通 本位主义，忽视目标 不利综合人才培养
（四）分权实现的途径： 1，改变组织设计中对于管理权限的制度
分配：进行组织再设计 2，授权： 授权的概念 合理授权的四个环节： 授权不等于授责（责任转让）
（五）分权的标志 1，决策的数目和类型 2，整个决策过程的集中程度 3，对于下属的控制程度
四、 直线与参谋
（一）直线职能与参谋职能
1，直线职能 2，参谋职能以及类别 3，两者关系：区分“直线部门、参谋部 门”与“直线职能、参谋职能”区别。
（二）直线与参谋的矛盾：两种倾向
（三）正确发挥参谋的作用：明确职责， 相互尊重，相互支持。
五、 规范化与非规范化问题
组织依靠规则和程序引导员工行为的程 度 规范化的界限
六、组织部门化
1、 首因效应 由于人们在心理上存在认知上的惰性，所
以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人 留下深刻印象，产生心理定式作用。 2、 晕轮效应
人们往往用一些明显的品质和特点，去掩 盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本 质的了解全面正确评价， 产生偏见性。
3、近因效应
人们对自己所熟悉的人，最近或者说最后所 得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法
五、 组织设计的原则
1，目标至上，职能领先 2，管理幅度 3，统一指挥 4，责权利对等 5，因事设职与因人设职相统一
六、常见组织设计问题
违反组织设计原则 缺乏有效的监控标准 没有权变的思想
第二节、 组织基本问题
一、 分工与协作问题 1、专业化的经济与非经济 2、目标管理中常见问题 3、工作轮换与职务扩大化
三、组织设计考虑的因素
1.组织结构维度：描述内部特征、衡量有效性 6个关健问题：
工作应当如何细分？ 一个管理者可以有
对工作分组的基础
效指导多少下级
是什么？
决策权应当放在哪
员工个人和工作群
个层次？
体向谁负责？
多大程度上利用规
章来指导行为？
2.组织结构的关联性维度：
影响和改变组织结构的外在因素
三、 集权与分权
（一）组织中职权和分布： 职权：分权；集权
（二）影响组织分权的因素：业务性质； 组织规模；组织的空间范围；决策的重 要性；政策的稳定性；组织控制的手段； 管理者的素质和个性；组织的历史。
（三）过度集权的问题
1，对于决策的影响 2，对于变化的影响 3，对于管理者的影响 4，对于员工的影响
二、管理人员的选聘
1， 管理人员需要量的确定
2， 管理人员的来源 外部招聘的优点与缺点： 优秀人才，带来活力，缓和紧张关系 文化不融合，历史不了解，积极性受阻。 内部选拔的优点与缺点 提高积极性，人员了解，迅速开展工作，协调 性好－－近亲繁殖，人才难得。
3， 管理人员的选聘的标准
三、人员考评的误区
企业资源的共享
道德风险与逆向选择
技术 非例行，较高依存度
结构简单、精炼
组织临时、忠诚度低
战 略 、 产品创新，技术专门化 与社会个人协调发展 目标
组织融合的难度
七、网络型组织结构
八、组织结构的权变
1,战略 2,环境 3,技术 4,组织规模 5,成长阶段
结构特征
单件生产
大量生产
连续生产
低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
规模因素 组织技术
环境
组织目标 战略 组织文化
四、组织设计的三大任务
组织设计：组织设计就是要构造组织中的协作 系统，以便有效配置组织中资源，顺利开展工 作实现组织目标。
1，职务分析与设计：目标分解――决定职务 （对于各级目标加以负责）――职责与职权。
2，部门划分和层次设计： 3，结构形成：组织图和职务说明书
4， 组织规模 组织规模的变化：直线—直线职能—事业部制
5， 成长阶段： 组织的权变因素的思考：格雷纳增长模型
二、组织变革的动力与阻力
1，组织变革的动力 2，变革的阻力：（1）个人利益。（2）
缺乏了解。（3）评价差异。（4）惰性。 （5）团体心理压力。 3，变革的目标
三、组织变革的过程
第五节、 组织变革
一、
组织变革的必要性
1， 战略
战略对于组织方向和内容的确定将影响
业务和管理活动，管理职务和部门设计；
重点和改变会引起业务活动重心和核心
职能的改变，影响各部门的位置。
2， 环境 从简单稳定的环境转向动态复杂的环境。 传统的机械化组织不能适应环境的要求，组织 要求有机性。
3， 技术
1，职能部门化 2，产品部门化 3，地域部门化 4，顾客部门化 5，流程部门化
6，部门化中的问题： 职能部门的重叠； 职能部门的脱节； 部门内的目标冲突。
7，现代的观点： （1）顾客部门化的 趋势 （2）跨越传统部门 的团队
七、正式组织与非正式组织
1，正式组织与非正式组织比较 2，非正式组织的作用
中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化
高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
最有效的结构
有机式
机械式
有机式
第四节、人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则 1， 人员配备的任务 需要：现在与未来 适合：考评、选拔与培训 2， 人员配备的工作内容和程序 需要量、选配人员、制定和实施培训计 划、考评 3， 人员配备的原则 因事择人、因材使用、动态平衡
4、刻板效应
即人们常常根据自己的经验和知识，按照自 己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类， 形成固定形象。
定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸 谱化，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏 见。
5、对比效应
人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生 失真现象。
四、管理人员的培训
1， 管理人员培训的意义 2， 培训的目标 3， 管理人员培训方法 工作轮换 设置助理 临时职务代理
要求素质低
分解，稳定性差，
管理者要求素质高。
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（二）、影响组织宽度的原因
1、工作能力：能力与宽度成反比
2、工作内容：管理人员所处的层次；下属工 作的相似性；计划的完善；非管理性事务的多 少
3、工作条件：助手情况；信息手段；工作地 点的接近性
4、工作环境：不确定性程度
（三）、为什么要走向扁平化？
2，系统资源法：有效性在于开发环境取得稀 缺性和有价性资源能力。
3，利益相关者法：有效性是用利益相关者 （所有者、雇员、顾客、债权人、社区、供应 商、政府）的满意度来衡量。
4，内部过程法：有效性是用组织内部的效率 和健康来衡量。指标体系：公司文化与工作氛 围，团队精神与忠诚度，员工的信心、信任与 沟通，知识的共享，奖赏与冲突。
职能重复、费用高
环境 中高度不确定
跨职能的协调
削弱整体领导
技术 非例行，部门间依存
经营人才的培养
产品线间缺乏协调
战略 顾客满意和适应性
适应不同产品、地区
易产生内部不良竞争
六、控股型组织结构
独立事业单位（IBU），也称H型。
关联因素 结构 网络式
优势 组织灵活和柔性
劣势 可控制性差
环境 高度不确定性
管理层次太多 组织计划不当 授权不当 权责不明确 组织臃肿 组织关系不明确
组织结构无效的症状
决策迟缓质量不高 组织不能创造性对环境做出反应 明显冲突过多
二、组织设计衡量标准
有效性的评价是复杂的，不存在单一可靠的清 晰的评价标准。
1，目标法：组织有效性是组织实现目标的程 度。确定组织产出的目标和估计组织如何更好 地达到目标。 常用目标：盈利、成长、市场份额、社会 责任、雇员福利、产品质量、研究与开发、多 样性、效率、财务稳定、资源保护、管理开发
四、 矩阵制
关联因素
优势
结构
矩阵式
加强横向沟通与协作
环境 高度不确定性
技术 非例行，较高依存度
战略、目 产品创新，技术专门化 标
人力资源的共享 组织灵活和应变能力 全局观念和创造性
劣势 双重职权关系 成员的临时观念 成员要有人际技能 权力的平衡
五、事业部制
关联因素
优势
劣势
结构 事业部制
分权，责权利统一