什么是业务流程重组.ppt

流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户
业务流程重组的警号
以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些 机构的典型“警告信号”:
供电的可靠性降低 资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用
流程重组的成功结果
如何成功地进行业务流程重组-----业务流程重组的原则
质量
• 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加 项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）
成本 速度 风险
• 降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本 ，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅 度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。
什么是业务流程重组？
业务流程重组
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程, 使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运 风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进
部门内部逐步 改进与完善
公司业务流程 重组
战略重组
什么是业务流程重组？
平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点
压缩时间
设定有 弹性的 目标
减少不增 加价值的 活动
客户联盟
授予 相应 权限
一次做好
在流程开 始时就保 持续的改证善质循量环
有效降低成 本，领先的 技术
流程重组的概念
按照Michael Hammer（流程重组概念的 提出者)对业务流程重组的定义：
流程重组是对企业的流程作根本性的思考和彻底重建 ，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显 著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为 特征的现代企业经营环境。
• 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提 高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）
• 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险
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流程重组三步曲：流程调研， 流程研讨，流程优化设计
管理要求：
•风险控制要求 •成本控制要求
• 。。。
现存的问题：责任不明、效率低
等
行业优秀做法研究
调查研究现有业务/管理流 程
优化重点需求优先级 优化设计业务/管理流程
确定
必要的的人员和岗位调
初步重点优化方案确 整
定
建立配套制度和考核措
施
调研阶段
研讨阶段
优化设计阶段
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流程优化设计的主要思考角度
优
化
设 计
清除
简化
整合
信息化
• 等待时间
•表格
• 运输
•程序
• 加工（此步骤是否 •沟通
是增值活动）
流程重组可以分成流程优化和流 程再造两大类
• 流程优化（BPI）
•
在一个已有的管理架构中实现工作流程合理化和业务活动自动化
的任务，或者是为了得到更集成的管理信息而在现有组织框架不变的前提下
引进信息技术所进行的流程重组活动。它不需要对现有经营系统进行高风险
的转变；
• 流程再造（BPR）
•
流程再造追求的是“10倍的改进”，往往要废弃旧的工作流程，
•技术（低技术能满
• 库存（此库存是否 足要求时不要采用
有必要）
高技术）
•工作（把一些工 作合二为一交由 一个人处理）
•团队（把一些团 队合并处理同一 类事务）
• 失误（此步骤是否 •工作流（是否清晰
容易造成失误） 顺畅而非在部门间
• 重复
流来流去）
• 检验
通过IT技术简 化流程或加快 流程周转速度
▪ 剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余 的流程、工序
▪ 建立以落实战略为目标的全面预算系统和关 键指标考核KPI体系 （综合评估）
▪ 利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度 的加宽 （放权和控制的统一）
▪ ……
•敏捷 •灵活 •快速反应市场 •强调客户价值 •创新 •与客户和供应商合作 •适应快速变革的能力
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流程重组过程中主要 应用以下方法
流程作
业现场 调查
文档调 查
研讨会
大面积 访谈
问卷调 查
案头分 析研究
现有方
典型案 例调查、
流程描 述工具
案跟踪、 分析
调查
远卓使用上述方法但不局限于以上方法进行业务流程和管理流程的调研、研 讨、优化设计
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流程重组的形式和内容是多种多样的，
其根本目的是要形成企业的竞争优势，
以适应竞争环境的变化
流程重组的形式和内容
竞争优势
▪ 以客户为中心思考问题，简化业务决策和信 息流转过程 （反应速度）
▪ 打破企业组织中的职能部门界限，设置“流 程管理者”和团队管理 （流程组织）
▪ 根据企业的价值链策略对核心资源的运作进 行重新规划
彻底重新设计未来的流程。它的驱动因素主要是由于经营环境的变化或者客
户价值的重新定义。
一般企业的业务流程优化可以按 驱动因素不同分为四类
（1）成本和质量驱动的流程优化过程（ISO9000贯标） 关注经营过程的合理化和挖潜：JIT，TQM，精益生产 （汽车企业），ABC 活动成本法
（2）组织和管理变革驱动的流程优化过程 关注流程绩效和反应速度：华为，雅格尔，联想，红塔， 海尔，远大空调
提升客户 服务水平
降低成本 竞争优势 质量改善
从功能到流程的转化观点
成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念
第一阶段
第二阶段
第三阶段
电
力
设
工采备
程购维
建
护
设
电
力
设
工
采
备
程
购
维
建
护
设
采购申请到付款
资产管理
客
户
电力项目管理
功能驱动运营
流程得以承认，但功能处于主导
关键流程驱动运营
传统的管理注重职能层级机制
（3）导入信息系统驱动的流程优化过程 关注关键信息的集成性、管理规范性和实时控制性：中 石化，联想， 红塔，和光
（4）调整价值链关系驱动的流程优化过程 关注合作伙伴和客户价值：海尔 ，Dell, Wal-Mart, 中 青旅在线， 宝供物流，中远物流， ECR客户高效反应系
统等
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业务流程重组的目的：风险、成本、速度Leabharlann Baidu质量的优化和控制