浅谈工程采购项目管理

浅谈工程采购项目管理

摘要：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行

高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。项目管理

经过多年的发展，已逐步形成了科学的管理体系。由于项目管理能够全面地整合

各方资源、提高企业的运营效率，在很多企业的项目运作中得到了广泛的运用并

取得了巨大的成功。笔者在本文中，将对工程采购项目管理进行探讨。

关键词：工程采购，项目，管理

政府工程采购的对象包括人工、材料以及机械三个方面；采购的类型分为购买、租赁、委托、雇佣。政府的采购经过了几十年的实践，形成的一种财政支出

的制度。但是，从目前采购运行的实践来看，我国目前许多相关的管理的体制不

完善，从实践效果来看还没有达到预期的效果。

1政府工程采购的具体流程

政府工程采购流程如下：明确采购内容→填报专业的工程采购信息表→编写

招标文件、成立招标工作组→报批招标文件(招标前考察→发放招标文件→开标、

评标→报批招标结果)→采购信息平台公布招标结果→发放中标通知书→合同起草、谈判→合同评审→合同签订→评标（审）报告、合同报集中采购中心备案。此外

还需要注意的是，政府工程采购依据、规格型号、技术参数、数量、预算价格、

采购方式等必须经过严格审批后才能执行。然后依据批复意见，填写相关报表，

在平台上发布政府工程采购信息。成立政府工程采购小组，编制招标文件、评标

细则和供应商资格文件，报批准后实施。采用公开开标方式，经招标采购小组审核，确定中标候选人后应将评标结果报相关部门批准。中标结果在政府工程采购

平台上公示后，才能开始谈判签订合同。

2政府采购工程的发包管理

2.1权衡利弊，合理界定发包模式

项目发包前，首先要界定发包模式，即采取施工总承包还是专业承包。施工

总承包就是将项目整体发包，由一个承包商签订总的施工承包合同；专业承包是

将项目按专业工程分开发包，分别与各个专业承包商签订合同。一般来说，采取

专业承包能适度节约工程总投资，但实际二者各有利弊，应视项目具体情况而定。如果项目较大，其中有许多复杂的专业项目，应力求采用总包模式。因为采取总

包负责制，可以避免各专业承包商之间因协调、配合不当或相互扯皮推委而造成

的返工浪费、工期延误等现象。而若采取专业承包模式，表面上看来虽然工程投

资有所节约，但实际上由于工作界面划分过多，项目实施过程中协调、配合的工

作量和难度非常大。反之，若专业项目不多，且多为常规项目，则应采用专业承

包模式。这样有利于充分节约财政资金。在这种平行分包情况下，为了减少协调、配合的工作量和矛盾，还可以选择一个主要承包商，以补偿其一笔管理费的形式，将协调、配合的总包管理责任转移给该主要承包商。

2.2周密考虑，科学编制招标文件

招标文件是整个招投标过程乃至项目实施全过程的纲领性文件，它既是承包

商投标的依据，又是评标的依据，同时也是工程合同的重要组成部分。招标文件

的缺陷，不仅影响招标结果的公正性和合理性，而且会给日后的施工管理与造价

控制带来隐患，给承包商将来的索赔留下伏笔，其结果很可能是工程最终造价突

破项目预算。因此，编制招标文件是工程采购一项非常重要和基础性的工作，它

直接影响到整个工程采购的成败。

2.3尽职尽责，客观进行汇标分析

汇标分析的第一步是对所有投标文件进行符合性检查，看投标文件是否具有

废标情形，如有的话应当在汇标报告中特别申明，报评标委员会确认后按废标处理。第二步是对通过符合性检查的投标文件进行商务标汇总分析。首先对报价进

行汇总分析，按总报价、单位工程报价、分部分项工程报价、主要综合单价以及

措施项目报价、其他项目报价等一一进行列表汇总比较。其次要对材料、设备明

细表的内容进行列表汇总比较。另外，还应对投标人拟负责本工程的项目经理及

主要管理人员、工程保修期、维修服务措施及有关投标承诺等内容进行汇总比较。第三步是进行技术标汇总分析，汇总比较各投标人自报的工期、质量等级，以及

施工组织设计的主要内容。

2.4公平公正，精心组织评标

完成汇标分析后，对于评标环节，集中采购机构要做的就是搞好评标的组织

和辅助工作。包括依法组建评标委员会、安排评标会议、准备评审资料、负责会

议记录、组织澄清补正等等。但是，除了上述事务性工作外，集中采购机构在评

标过程还有一项重要的职责，那就是保障评标的公平和公正性。无论评标规则如

何科学、严密，评标过程总是难以完全避免人为因素的影响，在采用综合评估法

时尤其如此。采购实践中比较常见的有：采购人或专家带有倾向性，从而滥用评

分自由裁量权，评分畸高或畸低；采购人欲向专家施加影响，在评审前借项目介

绍为名进行暗示或明示；专家为取悦采购人，在评审前以讨论为名探采购人口风；评委刻意取舍，对某些投标书的优势或缺陷进行无限放大；专家先入为主，不仔

细研究投标书，而仅仅凭个人印象对投标进行评价（工程设备招标中较常见），

等等。对此，集中采购机构除了通过不断优化评标规则，如减少评委自由裁量空间；增加专家评委数量，计算平均分时去掉畸高和畸低分；评分与投票相结合，

在票数分散情况下以总平均分高者中标，票数集中情况下以得绝对多票者中标等，对评标过程中的不公现象加以限制外，更关键的是应起到“守夜人”的作用，及时

制止评标过程中有违公平、公正性的苗头和现象，必要时还可借助监督管理部门

的力量。充分发挥集中采购执行机构的作用，切实履行自己的法定职责，维护政

府采购“阳光下的采购”的形象。

3施工过程管理

3.1现场协调管理

由于采购人都是机关、事业单位，对工程建设一般并不专业，所以，集中采

购机构要为采购人分担更多的现场协调、管理事务。虽然工程采购项目一般都委

托专业监理公司进行现场管理，但这并不意味着集中采购机构就不需要对施工现

场进行管理。集中采购机构现场跟踪管理的内容和侧重点与监理公司有所不同。

集中采购机构人员深入现场，参加工程例会，主要是为了及时了解、掌握项目实

施过程中的各种情况，协调采购人、设计、监理、施工单位等之间的关系；帮助

采购人协调解决工程实施过程中遇到的一些问题；核实安全文明施工措施落实情况；了解项目实施进度；对工程质量尤其是隐蔽工程质量进行抽查；对大宗原材

料的采购和使用是否符合合同规定进行把关；对项目实施范围是否超出合同范围

进行检查等。

3.2合同管理

合同管理处于工程建设管理的核心地位，项目的施工过程，实际上就是合同

的执行过程。合同管理是指对合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争

议处理等进行的管理。