丰田与福特供应链对比分析资料

特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第二大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水

星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。

丰田公司的采购策略分析

一.对供应商的要求：

丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。

这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。

二.与供应商之间的关系模式：

丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。

丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。

这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件供应商之间的信任和合作。

这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。

三.给予供应商帮助，实现双方的共赢：

为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法：

1．一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。

2．采用多种方法来帮助供应商改进绩效。

（1）直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进；

（2）成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流；

（3）由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验；

（4）直接派出高级经理到供应商处任职；

（5）丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其他厂商供货；

丰田的供应商由于具有更多的用户，在为其他客户的合作中能够吸收更多的技能，也会促进丰田的发展。这样反复循环，丰田和其他汽车制造商之间的距离越来越大。

作为一个全系列车型的生产商和市场的领导者，其生产能力必然要适度过剩，以利用这种富余的生产能力威慑其他试图向它挑战的企业。相应的，也必然要求其供应商也同时有富余的生产能力。丰田鼓励其供应商向其他企业供货以充分利用这种过剩的生产能力。

丰田除了在自己本身的系列采购外，也常从独立系和其他系的供应商采购产品，这主要是为了获得最新的产品技术和制造技术。

四.优势分析：

以上要求及做法不仅提高了供应商的生产效率，满足了丰田公司的采购要求，更确立了两者之间互信合作的稳固关系，实现了双方的共赢。

五.劣势分析：

该合作体系中的零部件商由于与整车商有较强的配套制约关系，因此供货稳定性较强，在技术、资金等方面也可能会得到厂商的支持，但正是由于这种制约关系，零部件商的自主发展空间限制较大，容易造成对整车商的过度依附，很可能造成汽车生产技术再升级的缓慢。

福特公司的采购策略分析

一.福特公司的主要采购策略:

1.最初的汽车零部件自制策略

在上世纪30年代到90年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到70%、50%和30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制造商和供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大汽车集团的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出，这导致了美国汽车公司的产品成本要高于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。

2.目前的全球资源配置战略

目前，福特汽车公司实施全球资源配置战略。在该配置战略中，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现及时供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。

福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。

二.福特公司和供应商之间的关系：

美国整车制造商与供应商之间是契约式的平行关系，但随着日本和欧洲等海外汽车制造商陆续进入美国，这种传统平行关系的弊端渐渐显露，同时福特公司也在努力优化和改变这种关系。

目前而言，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

三.优势分析：

目前的全球资源配置战略以及对供应商的其他要求使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。同时，福特着重于评价全球范围内的供应商，亦便于其获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。采购策略以及福特与其供应商关系的转变不仅降低了福特公司的生产成本，更提高了福特的生产效率；对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。

四.劣势分析：

福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不