人力资源经理的财务管理-闫静

人力资源经理的财务管理

对人的管理与对钱的管理一直以来是企业管理的两大主题。对钱的管理自然属于财务管理的范畴。那么对人的管理呢？这似乎是人力资源部的主要职责。事实上，人力成本在企业的运营成本中占的比重越来越大。对人力资源的管理会影响到企业的成本结构和成本金额。从这个角度来讲，人力资源会影响到企业的利润表，也属于财务管理的范畴。

我们经常听到这样的描述：员工是企业最重要的资产。员工是企业的资产吗？在企业的资产负债表里，有流动资产和固定资产，员工属于流动资产还是固定资产？其实，从财务报表的角度来看，人并不是公司的资产。我们在企业的资产负债表上找不到“员工”这一项，也找不到“董事长”这一项。为什么一方面说员工是企业最重要的资产，另一方面在资产负债表上又找不到员工这一项呢？

资产必须是可以用货币计量的。虽然公司付给员工薪资，但是这个薪资并不代表员工的价值，所以人力资源并不是资产。但是，人力资本最终会体现在公司的价值中。当公司之间发生并购行为时，购买方并不是按照资产负债表上的净资产来出价，而是根据公司的盈利能力进行评估而计算出公司的价值。人力资源与团队建设虽然不能影响到资产负债表上的资产价值，但是会通过影响盈利能力从而影响到公司的估值。关于公司价值评估的主题，后面会进一步研究。

在人员管理的过程中，如何把企业的战略目标与员工绩效指标结合在一起也是一个挑战。“What you measure is what you get!（用什么指标去考核，就会得到什么结果！）”这句名言被哈佛大学著名的教授罗伯特•卡普兰称为黄金定律。这句话既适用于企业级别的战略目标设定，也适用于员工层级的绩效考核。

企业的终极目标是最大化股东权益回报率。股东如何保证公司各个层级和部门能够顺畅地执行他的目标呢？责任中心是企业的绩效责任单位，管理层把目标层层分解到责任中心，根据目标的完成情况对责任人实施必要的奖惩，以达到股东价值最大化的目的。

责任中心分为：利润中心、投资中心、收入中心、成本中心、费用中心。

利润中心：既对收入负责，又对成本负责，责任人被考核利润。如大公司的某个业务单元或者某个子公司。利润中心的考核指标为：

1.息税前利润；

2.经营活动现金流。

通常情况下，利润中心责任人的考核指标是息税前利润。原因为利息是融资决策产生的后果，既然利润中心的负责人并没有投融资方面的决策权，也就不必对这个结果负责了。

利润中心的责任人并不是完全不能影响投资，如对营运资本的投资通常是由经营决策产生的：

扩大市场与销售引起的营运资本的扩张；

改变信用销售的收款帐期引起的营运资本的扩张，如30天收款期变成60天收款期，或者接

受客户的6个月远期承兑汇票；

存货周期的延长引起营运资本的扩张；

······

所以，有些公司用经营活动现金流来考核利润中心责任人，希望利润中心责任人在决策时能够在

利润和现金流之间作一个平衡。经营活动现金流等于净利润加折旧加/减营运资本变化：营运资本增加

则现金流减少；营运资本减少则现金流增加。以经营活动现金流考核利润中心责任人，迫使经理人必须同时面对利润和营运资本耗用的问题并且达到最优的业绩。

投资中心：投资中心首先是一个利润中心，它具有利润中心的一切权责；同时投资中心比利润中心多了一项投资的权力:对营运资本与固定资产的投资决策权。

投资中心的考核指标为：

1.净资产回报率（ROE）；

2.总资产回报率（ROA）；

3.已投入资本回报率（ROCE）；

4.经济增加值（EVA）。

在考核指标的选择上，总资产回报率与净资产回报率经常被混淆。如果投资中心的责任人既有投资决策权，又有融资决策权，即他可以影响财务杠杆，那么投资中心的责任人应该被考核净资产回报率；如果责任人只有投资决策权，没有融资决策权，那么他应该被考核总资产回报率。

收入中心：收入中心是对只收入负责而不对成本负责的责任中心。收入中心是一个创造收入的部

收入中心的责任人具有两方面的决策权：销售收入和销售费用。影响本单位销售收入的主要决策为：销售量、销售折扣、销售价格；影响销售费用的决策为：销售员人数、销售佣金的计算方法等。

收入中心的责任人按照以下指标进行考核：

1.销售收入

2.毛利润

3.应收账款周转率/周转天数

4.坏账损失率

对销售人员应该按照收入中心的原则来考核，不仅考核收入，还应该考核应收账款和坏账。

成本发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。

在大多数公司，成本中心就包含费用中心，如果把这两种责任中心刻意区分，成本中心特指直接成本中心，如生产车间，与生产成本相关联；而费用中心则指间接成本中心，如人力资源部、财务部等，与期间费用相关联。

成本中心通常只对可控成本承担责任，符合权力与义务对等的原则。成本中心和费用中心存在显著的差异：成本中心的成本通过技术分析可以相对可靠地估算出来，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、制造费用等。成本中心的成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。

而费用中心的费用是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如招聘费、广告费、培训费等。这种费用在投入量与产出量之间没有直接关系，其产出难以量化，重点在于预算总额的控制上。

成本中心责任人的绩效考核指标为：

1.预算的成本金额（可以根据销售收入进行弹性调整）

2.人员利用率（People Utilization Rate）/固定资产周转率

费用中心责任人的绩效考核指标为：

1.预算的费用金额

下图描述了一家软件公司的责任中心设置：

整个公司就是一个完整的利润中心，总经理就是这个利润中心的负责人。如果总经理有对外投资的权力，则总经理也是投资中心的负责人。总经理的考核指标是公司的利润及资产回报率。总经理为了达成他的业绩目标，必须把利润中心向下分解。

两大业务主线――软件工程部和IT外包部就分别构成了两个次一级利润中心。软件工程部总监和IT外包部总监分别是这两个利润中心的负责人，向上报告给总经理。作为利润中心负责人，这两个总

监分别对自己利润中心下属的收入中心和成本中心负责，即他又要管理销售活动以得到足够的销售收入，又要控制销售成本，从而得到一个合理的利润。

以软件工程部为例，销售部主管是收入中心的责任人，职责就是带领销售团队获取订单，以达到公司的收入目标；实施部的主管是成本中心的责任人，职责就是在一定的人员成本预算内保证项目的顺利实施，帮助公司赚取收入。

行政人事部、财务部和高管层，这些部门的费用是间接费用（Overhead），所以它们是费用中心；这些部门的经理就是费用中心的责任人，他们的职责是在一定的预算范围得到最优绩效。