决策力与执行力

决策力与执行力。

决策本身虽然不属执行的范畴，却是执行的起点和依据。

决策的权威性、客观性、合理性、适宜性、科学性等，影响着执行力。

如果决策不科学、不符合客观实际，或者决策出台的时机不当等，都不利于执行。

因此，作为决策者，必须考虑做出的决策、出台的政策是否符合当地或者本单位的实际情况，量力而行；决策者还应当反思执行过程中“上有政策、下有对策”现象的存在，在多大程度上是由于决策不当所致。

领导力与执行力。

领导者的号召力、沟通力、影响力以及领导方式等，影响着下属或者整个组织的执行力。

领导的号召力越强、沟通力越高、影响力越大，则下属或者整个组织的执行力就会越强；反之则越弱。

关于领导方式，有的需要民主或者关系型的方式，有的需要集中或者任务型的方式。

具体需要根据权变理论，依据管理对象、任务性质、所处环境等而定。

团体力与执行力。

团体或者组织的执行力，既受个体素质、能力、水平、态度等因素影响，也与团队的知识、年龄、性别、性格结构以及团队文化等因素有关。

合作型、互助型、信任型文化的形成，有利于实现团队优势的互补，达到1+1＞2的效果。

监督力与执行力。

公共管理上存在着一个难题，就是“制定政策永远比执行政策容易”。

这一问题的存在，一个十分重要的因素就是人们往往是制定了政策之后，忽视了对其执行情况的监督检查。

如果决策者能够充分利用组织内外的各种力量实施好监督，而且充分运用
监督检查所获得的结果对执行者施加影响，就会有力地推动决策的执行、政策的落实。

评价力与执行力。

评价指标体系和方式方法影响着执行的方向、力度和结果，决定着目标的实现程度。

领导者要想提升下属或者组织的执行力，就要从评价指标和方法入手，建立起科学的效能导向的考核制度。

激励力与执行力。

激励的方式和力度，从根本上改变和影响执行者的抉择和行为。

激励有正激励和负激励之分。

如果下属不执行决策，就让他换位，肯定会对其自身和组织中的其他人员有推动力；反之，对于执行有方、有力、有效的下属，则给予高强度的物质和精神激励，也会强力推动决策的落实。

为了提升激励力，领导对组织成员实施激励，在制度设计上应当遵从“激励相容”理论，即要尽可能使组织发展目标和个人成长目标相一致。