2020年(战略管理)战略分析模型

（战略管理）战略分析模型

战略分析模型

如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，且在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍壹些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”壹帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：X公司层战略框架包括总战略框架和X公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；X公司业务组合就是的BCG矩阵了。

2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况和同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，且对指标进行量化或打分。

3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划壹个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分俩个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），

进而安排业务组合。

5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力俩个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示俩个维度上不同级别的组合。俩个维度上能够根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在俩个维度上进行细分。这样，这个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，仍可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

7、成本曲线法：BCGX公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。

8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，仍可用于发现外界因素对投资的影响。

9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究俩个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。

10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。

11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。

12、价值链模型：迈克·波特的又壹个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。

13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡X公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。

14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询X公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。

15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述壹个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些能够发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。

16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度和企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。

17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括壹系列企业职能。

18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是壹个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，且发现关键。

19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。

20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这俩项标准能够将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。

21、战略运营单位（SBU）：源自GEX公司的壹种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该X公司运营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些X 公司有时为主要的产品系列了采用这壹组织方式。

22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到壹定程度之后如何进壹步发展的问题，即二次创业问题。

23、企业发展战略和管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。

最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，可是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。

壹、战略框架（业务概念）

战略框架抽象地描述了壹个X公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。

麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：

–在哪儿竞争：指从广泛的市场参和（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择壹些目标市场、产品和顾客，以集中力量于壹些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目