关于电力工程管理的创新分析 郄忠兴

关于电力工程管理的创新分析郄忠兴

发表时间：2019-01-16T14:53:03.300Z 来源：《电力设备》2018年第26期作者：郄忠兴

[导读] 摘要：我国人口日益增多，对电力资源的要求也越来越高，迫切需要改善电力工程管理模式的措施。

（江西省送变电工程有限公司江西南昌 330200）

摘要：我国人口日益增多，对电力资源的要求也越来越高，迫切需要改善电力工程管理模式的措施。笔者主要阐述了我国电力工程管理中存在的问题，以此促进它的创新与应用，完善我国电力工程管理模式，提高我国电力工程的综合实力，使其可以满足我国居民对电力资源的需求。

关键词：电力工程；管理；创新与应用

引言

完善的电力工程管理模式对提高电力企业的经济效益、加快工程建设进度有重要作用，但我国电力工程的管理模式与国外相比还有所不足，导致我国电力工程落后于其它国家，其经济效益达不到应有的标准，严重影响了我国经济的发展。本文将分析电力工程管理模式的现状，寻求有效的改进措施来提高我国电力工程的管理质量。

1.电力工程管理模式分类

1.1业主模式

在建立监理制度还没有的时候，电力工程中采用的是业主自己管理的模式。这是一种比较传统的模式，不是很先进的模式。所有的这些都是业主自己准备的，项目管理的各个方面都得到了全面、直接的管理。因为项目建设者的知识，经验和技能常常不足，导致项目成本控制不强和浪费极大，往往导致大型项目的时间和成本双重损失。

1.2监理模式

为解决业主知识方面的不足，使电力工程项目更加规范化，科学化地使用，项目监督制度在中国诞生。监理模式主要包括业主，承包商和监理单位的合同三方，指定监理单位承担项目咨询任务，但该模式不能真正实现合同约定。监管部门在管理过程中往往不履行职责，甚至可能有问题[1]。

2我国电力工程管理中存在的问题

2.1管理体制不健全

在电力工程的管理中，企业管理体制不健全，领导对电力工程管理的重视程度不高。一些机构和部门对电力工程管理人员不尊重，领导在平时的例会上对工程建筑的质量更加关注，但是对管理上的一些问题只是走过场，对管理不重视是其中原因之一。同时，在电力工程的管理中，一些供电企业和电力企业由于对电力工程管理不重视，其管理体制不健全也成为常态，且电力工程管理的内控控制疏松，因此，管理体制不健全是较为普遍的问题。

2.2管理人员的素质水平低

电力工程施工过程中由于工作的复杂性，就需要较多的相关工作人员进行管理工作，但是在这些工作人员管理时，往往由于其技能水平达不到相关的要求，在工程过程中就会出现了一些疏忽大意，导致整个工程出现漏洞。同时还存在部分工作人员的效益利益观念淡薄，缺乏一定的造价意识，对之后建设的过程中的变动，难以进行准确的判断，并对建设过程中的设备造成一定的浪费，导致建设所需要的成本增高。除此之外，还存在一些工作人员的专业技术水平参差不齐，对于电力工程的建设知识不能够有效的进行自主的学习工作，导致电力工程在建设过程中仍然存在着种种困难，难以有效的保证电力工程的建设质量。同时加上电力工程管理人员的素质偏低，缺乏一定的管理经验，就对电力工程的建设的质量管理和控制造成一定的影响，所以在这些问题中，需要对管理工作人员的专业素质进行有效的提高，建设出高质量的电力工程。

2.3现场施工管理问题

在施工的过程中，必然会存在着一定的安全问题，但是在我国的施工过程中，较多的施工团队没有相关的施工步骤安排，导致施工过程十分的混乱，并且施工节奏的不协调性也极大的降低了建筑过程中的安全性。尤其是在电力工程的建设过程中，子系统多并且复杂，在建造的的过程中有较多的注意事项，并且建筑所需要的专业仪器也需要专业的人员进行操作，保证建筑的精确性，所以在这些复杂的建筑工作中，稍有不慎就会造成一定的安全事故，对我们的建筑工作人员的生命安全造成一定程度上的影响。所以我们的电力工程的工作人员在进行施工工作的过程中，需要具有一定的安全责任意识，为我们的电力工程的质量进行保证，同时保证施工过程中的安全性，保证施工工作人员的安全，提高电力企业的竞争力。

3.我国电力工程管理的创新对策

3.1健全两个管控机制

首先，健全队伍市场化激励约束机制。一方面是强化准入约束，将现场关键人员配置作为施工招标硬约束，从机制上杜绝成建制人员不足、缺乏实际作业能力的队伍进入施工市场；将具有一定数量长期稳定技能骨干作为核心劳务分包队伍的准入门槛，从机制上杜绝没有实际作业能力的“皮包”分包队伍进入分包市场。另一方面是强化量化评价和市场激励，让“干的好”的队伍“干的更多”、“干的更好”，形成公平竞争、优胜劣汰的态势。另外，健全现场督查及量化考核机制。完善远程监督、现场督查方式及手段，对于关键点管控责任落实进行重点监督，并量化考核到具体单位及个人，推动“关键人”落实责任，有效管控“关键点”。

3.2加强项目管理关键人员全过程管控

将业主、监理、施工三个项目部及作业层管理骨干作为项目管理关键人员统一建库进行全过程管控；统一明确关键人员岗位任职资格，以及培训持证上岗要求，在公司层面建立统一数据库对关键人员信息进行集中管控和查询核实，确保持证上岗；将关键人员配置作为施工监理招标硬约束，修订公司施工、监理招标文件范围及合同范本，从机制上杜绝成建制人员配置不到位、实际能力不足的施工、监理单位进入施工现场；采取远程监控和现场督查相结合，强化关键人员现场履职监督；在安全质量责任量化考核中对关键人员进行量化评价，并与个人绩效工资挂钩。

3.3做实现场两级管理

首先，做实施工单位作业现场管控。施工单位不仅要加强施工项目部建设，更要加强作业层班组建设。明确了施工单位作业层班组骨

干最低配置标准，确保劳务分包作业在施工单位组织、指挥、监督下进行，从根本上解决“以包代管”问题。同时，做实甲方现场工程项目管理。组建省建设分公司（省监理公司），将地市公司项目管理中心从建设部独立出来，强化各级基建部门的职能管理和各级建设公司（中心）工程项目管理，整合建设管理和工程监理资源，统筹加强工程项目管理，有效解决业主项目部和监理项目部两层都薄弱、两层都不到位问题。

结语

电力资源与人们的日常生活息息相关，它的质量决定了居民生活的舒适度，我国电力工程管理模式的不足导致了电力资源的质量问题，为了满足居民日常生活的需求，提升他们的幸福感，电力企业需要吸收先进的管理理念，改善自身管理模式的不足，并且创新应用组织机制，提高企业内部的管理效率，从而提高电力工程管理的质量，此外，还要对现有的管理模式进行创新，积极创新才能更好地迎接挑战，企业才能在激烈的市场竞争中立足[2]。

参考文献

[1]杨神洲.试论电力工程管理模式的创新与应用[J].科技视界，2018，（8）：215，277.

[2]杨先才.电力工程管理模式的创新与应用[J].通讯世界，2017，（1）：137-138.