管理基本薪酬ppt46
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優點 吸引高品質員工、員工自動離職率降到最低、培養 菁英主義文化和競爭優勢
缺點 成本高、調降不易
•低於市場的報酬策略
可能發生於高失業地區的組織
優點 成本低 缺點 產生負面邊際效果(士氣及工作滿意度低)
高離職率(執行能力佳的員工）
•等於市場的報酬策略
採用此策略的組織以中庸的觀點為主
組織的離職率會比使用高於市場薪酬率的公 司為高，但是會比使用低於市場薪酬率的組 織為低。
•以每年或每月的基礎來表示薪酬
薪酬的策略選擇 pp.358
•第一決策與支付的基礎有關 傳統上是以執行工作為基礎來支付薪酬；而近來 以技術和知識為主。
•第二決策是對特定工作內不同報酬為基礎 特別是強勢工會存在的組織，給付率的差異是以 資深為主。例如：公立學校的教師
資深與報酬之間的關係可利用成熟曲線來表示 成熟曲線(maturity curve) ：
工資以及薪資 pp.357
•工資(wage)：
一般指的是支付給作業員工的鐘點薪酬；工資的基礎 在於時間。
•以鐘點基礎取得報酬之人會在每週或兩週一次收到收 入；大部分是在組織內較低水準和/或作業水準的工作
•薪資(salary)：
支付給組織內專業和管理的員工；不是以某人在組織 內花費了多少時間，而是以他對組織的整體績效來取 得薪酬。
Managing Basic Compensation
管理基本薪酬
發展薪酬策略
管研碩一 9531004M 周采貞
發 展 薪 酬 策 略 pp.355
•薪酬(compensation)：
組織為了報答員工樂意在組織內執行各種 工作和任務，而提供給個人的一種報酬。
薪酬的基本目標 pp.355
•薪酬具有一些基本的目標和目的
規定每人每年接受到增加金額的詳細一覽表，常用於每年 增加的金額是依據個人所累積服務的實際年數時。
•第三決策是決定相對於市場上行情的組織給付率
圖11.1 薪酬的策略性選擇 pp.359
薪酬高於市場行情
先行設定 薪酬標準
確定市場 的薪酬
薪酬等於市場行情 薪酬低於市場行情
Fra Baidu bibliotek
• 高於市場的報酬策略
最可能使用在大型公司
工作排序法 ( Job ranking)
• 最基本的工作評價方法。 • 管理者依照工作對組織的相對重要性，從最重要
排列到最不重要，依其重要性授予薪水多寡的一 種工作評價方法。 • 大多使用在相對較小且工作數目較少的組織。 • 缺點： • 很難在很多工作數目間區分出其差異做排序。 • 只知順序，不清楚其間的價值差異。
降 低調查引導中的明顯錯誤與失誤的風險。
工資和薪資結構
管研碩一 9531022M 陳秀敏
p.364
決定工資與薪酬結構
• 當人力資源管理者發展薪酬策略後，組織 便開始準備建立工資與薪酬結構。
• 薪酬結構的建立必須要從工作評價 ( job evaluation ) 著手，依據工作評價與工作價 值 ( job worth ) 建立薪資結構。
組織提供無形資產或較多重要的福利給員工 例如：工作安全、工作環境…
薪酬策略的決定因素 pp.361
• 組織給付的能力
擁有強健的現金流量和/或實質現金保留的組織最有 可能給付高於市場的工資及薪資。
• 吸引和保留員工的能力
例如：位於高犯罪率或乏味城市、地區且福利不佳 的組織，需給付較高工資來吸引和保留員工。
工作排序法 ( Job ranking)
◎摘自常昭鳴(2004)等。E時代人力資源管理基礎工程
分類系統 ( Classification system)
將工作組 合分類成數 個等級。
依照對組織 重要性(工作 困難度、複 雜度或技能) 排序。
決定工作分 類的數目， 通常為8~10 級。
決定級數後， 評估者寫下 每個工作分 級的定義與 描述。
乃是一種方法，用以決定一個企業內各種 工作間的相對價值，使工作者獲得適當報酬。 工作評價主要是在消除內部薪酬的不公平。
工作評價的方法
工作排序法 ( Job ranking ) 分類系統 ( Classification system ) 計分系統 ( Point system )
因素比較法 ( Factor comparison method ) 以迴歸為基礎的系統 ( Regression-based system)
• 組織應該適當和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是 組織重要的費用之一
理想的薪酬系統相對於員工需要、期望和需求， 要能反映出組織限制、成本、預算、收入、現金 流量的適當平衡。
•薪酬的基本目的是提供足夠和適當的員工報酬系統
使他們感受到身為組織的成員是有價值以及值得 對組織效忠。
重要的是薪酬提供了組織對某人價值 的衡量，間接的也成為自我價值的指標。
員工會跟其他公司執行類似工作的員工做比較
外部公平性的問題會導致較高的離職率，像是員工 為了更好的工作機會而離職，或逐漸變成不滿意和 不快樂的員工，以及很難吸引新的員工等結果。
•這兩種類型的公平性都很重要，但必須優先考慮 內部的公平性。
•薪酬也有激勵的目的
個人會意識到他們為組織的努力和參與是備受 肯定及獎勵。
• 聯邦的影響 • 工會的影響
工會力量強，組織可能給付較高工資
給付調查和薪酬 pp.362
•給付調查(pay surveys)：
在特別地理區域、產業或職業團隊中，其他雇主支付 給員工薪酬的調查。給付調查提供組織需要的資訊來 避免外部公平性的問題。
組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策劃、 引導工資和薪資的調查，以取得專業有用的優點及
將工作歸入 事先已規劃 好的類別或 職等中。
工作分類法實例
美國聯邦助府所
採取的分類標準
範例----根據
工作困難度 所負責任
優點：簡單且快速建立、 容易了解、提供了特定
任用資格
標準、容易與員工溝通。
所受監督
等四個計酬因素， 缺點：必需把不一定適
將薪資分成18個 配在一起的工作組合在 職等(GS1-GS18) 一起，難以歸類。
組織需要提供適當和公正的報酬給員工
•組織需做兩種公平性的考量:
1.內部公平性(internal equity) 在同一組織內的員工會跟其他員工做比較
內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭、互相猜疑 、士氣低迷、激怒，甚至於如果認知不公平的基礎是 由不合理的歧視而來時，員工可能會採取法律的行動
2.外部公平性(external equity)
缺點 成本高、調降不易
•低於市場的報酬策略
可能發生於高失業地區的組織
優點 成本低 缺點 產生負面邊際效果(士氣及工作滿意度低)
高離職率(執行能力佳的員工）
•等於市場的報酬策略
採用此策略的組織以中庸的觀點為主
組織的離職率會比使用高於市場薪酬率的公 司為高，但是會比使用低於市場薪酬率的組 織為低。
•以每年或每月的基礎來表示薪酬
薪酬的策略選擇 pp.358
•第一決策與支付的基礎有關 傳統上是以執行工作為基礎來支付薪酬；而近來 以技術和知識為主。
•第二決策是對特定工作內不同報酬為基礎 特別是強勢工會存在的組織，給付率的差異是以 資深為主。例如：公立學校的教師
資深與報酬之間的關係可利用成熟曲線來表示 成熟曲線(maturity curve) ：
工資以及薪資 pp.357
•工資(wage)：
一般指的是支付給作業員工的鐘點薪酬；工資的基礎 在於時間。
•以鐘點基礎取得報酬之人會在每週或兩週一次收到收 入；大部分是在組織內較低水準和/或作業水準的工作
•薪資(salary)：
支付給組織內專業和管理的員工；不是以某人在組織 內花費了多少時間，而是以他對組織的整體績效來取 得薪酬。
Managing Basic Compensation
管理基本薪酬
發展薪酬策略
管研碩一 9531004M 周采貞
發 展 薪 酬 策 略 pp.355
•薪酬(compensation)：
組織為了報答員工樂意在組織內執行各種 工作和任務，而提供給個人的一種報酬。
薪酬的基本目標 pp.355
•薪酬具有一些基本的目標和目的
規定每人每年接受到增加金額的詳細一覽表，常用於每年 增加的金額是依據個人所累積服務的實際年數時。
•第三決策是決定相對於市場上行情的組織給付率
圖11.1 薪酬的策略性選擇 pp.359
薪酬高於市場行情
先行設定 薪酬標準
確定市場 的薪酬
薪酬等於市場行情 薪酬低於市場行情
Fra Baidu bibliotek
• 高於市場的報酬策略
最可能使用在大型公司
工作排序法 ( Job ranking)
• 最基本的工作評價方法。 • 管理者依照工作對組織的相對重要性，從最重要
排列到最不重要，依其重要性授予薪水多寡的一 種工作評價方法。 • 大多使用在相對較小且工作數目較少的組織。 • 缺點： • 很難在很多工作數目間區分出其差異做排序。 • 只知順序，不清楚其間的價值差異。
降 低調查引導中的明顯錯誤與失誤的風險。
工資和薪資結構
管研碩一 9531022M 陳秀敏
p.364
決定工資與薪酬結構
• 當人力資源管理者發展薪酬策略後，組織 便開始準備建立工資與薪酬結構。
• 薪酬結構的建立必須要從工作評價 ( job evaluation ) 著手，依據工作評價與工作價 值 ( job worth ) 建立薪資結構。
組織提供無形資產或較多重要的福利給員工 例如：工作安全、工作環境…
薪酬策略的決定因素 pp.361
• 組織給付的能力
擁有強健的現金流量和/或實質現金保留的組織最有 可能給付高於市場的工資及薪資。
• 吸引和保留員工的能力
例如：位於高犯罪率或乏味城市、地區且福利不佳 的組織，需給付較高工資來吸引和保留員工。
工作排序法 ( Job ranking)
◎摘自常昭鳴(2004)等。E時代人力資源管理基礎工程
分類系統 ( Classification system)
將工作組 合分類成數 個等級。
依照對組織 重要性(工作 困難度、複 雜度或技能) 排序。
決定工作分 類的數目， 通常為8~10 級。
決定級數後， 評估者寫下 每個工作分 級的定義與 描述。
乃是一種方法，用以決定一個企業內各種 工作間的相對價值，使工作者獲得適當報酬。 工作評價主要是在消除內部薪酬的不公平。
工作評價的方法
工作排序法 ( Job ranking ) 分類系統 ( Classification system ) 計分系統 ( Point system )
因素比較法 ( Factor comparison method ) 以迴歸為基礎的系統 ( Regression-based system)
• 組織應該適當和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是 組織重要的費用之一
理想的薪酬系統相對於員工需要、期望和需求， 要能反映出組織限制、成本、預算、收入、現金 流量的適當平衡。
•薪酬的基本目的是提供足夠和適當的員工報酬系統
使他們感受到身為組織的成員是有價值以及值得 對組織效忠。
重要的是薪酬提供了組織對某人價值 的衡量，間接的也成為自我價值的指標。
員工會跟其他公司執行類似工作的員工做比較
外部公平性的問題會導致較高的離職率，像是員工 為了更好的工作機會而離職，或逐漸變成不滿意和 不快樂的員工，以及很難吸引新的員工等結果。
•這兩種類型的公平性都很重要，但必須優先考慮 內部的公平性。
•薪酬也有激勵的目的
個人會意識到他們為組織的努力和參與是備受 肯定及獎勵。
• 聯邦的影響 • 工會的影響
工會力量強，組織可能給付較高工資
給付調查和薪酬 pp.362
•給付調查(pay surveys)：
在特別地理區域、產業或職業團隊中，其他雇主支付 給員工薪酬的調查。給付調查提供組織需要的資訊來 避免外部公平性的問題。
組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策劃、 引導工資和薪資的調查，以取得專業有用的優點及
將工作歸入 事先已規劃 好的類別或 職等中。
工作分類法實例
美國聯邦助府所
採取的分類標準
範例----根據
工作困難度 所負責任
優點：簡單且快速建立、 容易了解、提供了特定
任用資格
標準、容易與員工溝通。
所受監督
等四個計酬因素， 缺點：必需把不一定適
將薪資分成18個 配在一起的工作組合在 職等(GS1-GS18) 一起，難以歸類。
組織需要提供適當和公正的報酬給員工
•組織需做兩種公平性的考量:
1.內部公平性(internal equity) 在同一組織內的員工會跟其他員工做比較
內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭、互相猜疑 、士氣低迷、激怒，甚至於如果認知不公平的基礎是 由不合理的歧視而來時，員工可能會採取法律的行動
2.外部公平性(external equity)