领导如何激励下属培训讲义

二、 灵活运用调动员工积极性的方法和技巧 布雷希在其《用心管理》一书中提到，现代社会的员工要的 东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定 上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型 社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。调动员工积极 性应针对这些普遍性，适时、适势、综合地运用激励方法。 1、 民主管理，不要做统治者。统治者形象会引起员工的不 满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理， 营造“我们一起干”的境界。对影响全体的事，如处室发展 重点、目前让人不满的地方等，乃至于处内的项目分工，均 可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事” 使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方 式激发员工的积极性。 2、 成人成事。抛弃传统的恩威并施激励方式，鼓励每一人 成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次 需求。其中大胆使用干部就是促进成人成事的一项举措，它 是信任原则的具体体现之一，关键在于“用人不疑”。充分 信任员工，大胆放手使用，让下属承担具有挑战性工作，这 是一种强大的激励手段，常言“有压力才有动力”，说明的 就是这个道理，大胆使用干部就是一种艺术性“施压”。但 信任不等于放任，领导者应应向下属明显什么时间、什么事 项、什么情况下必须向上汇报。
业务淡季如何激励下属？
1：接受管理培训
做营销的人都知道：“淡季做市场，旺季做销量”。公 司进入淡季时，原经理部会根据下一个阶段营销计划的需 要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培 训，全面加强营销人员工作能力。原经理认为，淡季不能 只由人力资源部门来安排培训，企业做培训不能流于形式， 走过堂，那样效果不好，原因在于他们并不真正了解营销 人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课 程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。原经理 则有针对性地选择，所选用的论述均与企业业务直接相关， 这样不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能 使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
领导如何激励下属
讲师-Leabharlann Baidu-欧振华
如何调动员工的积极性，属于管理学的激励 理论范畴。所谓的激励就是领导者对员工的
激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释
放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极
性和创造性，在工作中做出更大的成绩。
它是一名领导者的基本职责和必备能力，能 不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导 者是否成熟、是否称职的重要标志。
在无法晋升的时候，授权 也是一种有效的激励方式。
真正的老板懂授权 （三只鹦鹉的故事）
这故事告诉我们，真正的领导人，不 一定自己能力有多强，只要懂信任， 懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更 强的力量，从而提升自己的身价。相 反许多能力非常强的人却因为过于完 美主义，事必躬亲，什么人都不如自 己，最后只能做最好的攻关人员，销 售代表，成不了优秀的领导人。
有效激励下属的四大原则
1.原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起 到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同 的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内 因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定 和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的 是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政 策，帮助员工满足这些需求。
3.原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的 任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且 影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层 次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次 的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处 罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态， 不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢， 有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有 任何不公的言语和行为。
竞争激励：我们来看看这个案例：
日本松下公司每季度都要召开一次各部
门经理参加的讨论会，以便了解彼此的
经营成果。开会以前，把所有部门按照 完成任务的情况从高到低分别划分为A、 B、C、D四级。会上，A级部门首先报 告，然后依次是B、C、D部门。这种做 法充分利用了人们争强好胜的心理，因 为谁也不愿意排在最后。
好处是： ·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报
偿时，其士气与绩效都会改善。 ·内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目
标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 ·可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个
同样的期望。 ·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程 序： （1） 发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传 达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、 该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选 拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询 问该职位以后的发展机会。 （2） 建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用 申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在 所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具 有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺 职位的能力与背景。 （3） 建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师” 库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门 诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士， 就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
4.原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽 然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很 广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地 挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但 渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝 了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船 头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴 巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。 种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背 道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多 的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。
兴趣激励：“工作的报酬就 是工作本身！” 管理者必须 为员工寻求工作的内在意义， 也就是要为员工创造工作的 意义和价值。员工体会到工 作的内在价值与意义，才会 真正为了这份工作而积极努 力，发挥自己的最大力量 。
我国传统文化中的“恩威并施”， 就是强化理论的一个实例；计划经 济时期的行政命令和思想动员，实 质是强化理论和精神激励的结合； 改革开放以来，物质激励被广泛运 用。这些激励措施有成功的经验， 也有失败的教训，如物质激励被乱 用、夸大的结果是，认为激励措施 “除此之外，别无良方”。那么， 理论如何更好地指导实践呢？
一、 身体力行调动员工积极性的前提和原则 1、 摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的 现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。 2、 率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者 必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格 魅力感染大家，激励大家。 3、 公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有 亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。 4、 信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依 赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信 任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个 员工都会成为重要的工作者。 5、 物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到， 物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求 基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应 忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇 上的公平，否则就会影响员工的积极性。 6、 综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是 否因地制宜。激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。一定 时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排除或不需要其 它激励措施。因此，有效调动员工积极性必须综合运用各用激励措施， 克服单一性。
针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励 必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励 的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励， 供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而
2.原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增 加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的 情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不 到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩 罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同， 甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻 视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
6、 对创新的激励。创新工作是一项艰巨的 脑力劳动。它的激励机制随着我国分配制度 的改革，重点在于物质奖励（辅之以精神鼓 励）。对工作有重大贡献应予以重奖。
“运用之妙，存乎一心”，任何一个管理问 题都得具体情况具体分析。囿于本人才识， 也不可能将激励的方法、技巧一一道来，一 管之见，仅供批评。但我相信，一名领导者 只要身体力行激励的前提和原则，灵活运用 激励的方法和技艺，就不难达到有效地调动 员工积极性的目的。
4、 引入竞争机制。竞争是社会前进的动力，领导 者应善于将竞争机制引入内部管理，从而激发员工 的内在动力和自身素质的提高。考评是我们通常使 用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设， 直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何 一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、 公开、合理，否则就会适得其反；二是必须掌握好 竞争的度，竞争的同时强调协作。否则就会变成争 权夺利、互相拆台。 5、 解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来 自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身 心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员 工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等， 对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给 予一定的经济援助 。一个有效解决员工后顾之忧 的个案可以赢得一片人心。
3、 沟通中的激励。通过沟通产生激励效果，首先是要尊重 员工。现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有 人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。尊重的方法是 要做到与下属相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听、不 带批评、接纳差异、不作指责、肯定其独特的品格、多往 好的方向去看、以关怀之心告诉他们你的真正想法。若能 够做到这五点，对方便会觉得受到尊重，甚至觉得得到了 关怀。一般人若是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事 来不只是有真心，也会用大脑。 沟通中对员工适当赞美。这不仅是对其工作的肯定，促进 双方人际关系的和谐，更重要的是能激发其自觉发挥其才 能。赞美的秘诀是：与其赞美对方本身，不如称赞他过去 的成就。赞美既成的事实与交情的深浅无关，对方和其他 员工也比较容易接受，避免亲疏有别之嫌。 善于倾听。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工， 其工作积极性可想而知。对此的沟通，你只需认真倾听。 其秘诀只有一条：不要开口，还是不要开口。当他倾诉完 后，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么就能解决此 事。
荣誉激励：
如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬 等。在管理学看来，追求良好声誉是经营 者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重 和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬 畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待 其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意 味着让他自由发展其天性。
成就激励：
最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的