公司后备人才管理制度

公司后备人才管理

制度

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某公司后备人才管理制度

目录

一、目的 (3)

二、原则 (3)

三、职责分工 (3)

四、后备人才分类 (4)

五、核心和关键岗位梳理 (4)

六、后备人才选拔 (5)

七、后备人才培养 (6)

八、后备人才管理和使用 (8)

一、目的

1、发现并培养人才，支撑公司战略实现；

2、完善公司人才发展机制，培养公司人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持；

3、为员工搭建职业生涯发展平台，实现公司与个人价值共赢。

二、原则

1、内部培养为主，外部引进为辅；

2、滚动进出，活水机制；

3、分类管理：关键岗位人才（专家型技术人才）和高潜力人才（综合型管理人才）同步培养。

三、职责分工

统分结合原则。

人力资源部：作为公司后备人才管理的组织协调部门，负责人才培养规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的的统筹安排；

各事业部和部门：作为人才培养基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

共划分为高潜力后备人才梯队和关键岗位后备人才梯队两大类。

1、高潜力后备人才梯队：对应基层、中层、高层管理干部岗位，此类岗位工作对象围绕人，其核心是实现管理目标和领导力提升。此类后备人才培养侧重解决公司长期健康发展、基业长青的问题。

2、关键岗位后备人才梯队：对应核心的管理运营、专业技术、市场营销等价值链增值的岗位，工作对象围绕事，其核心是高效高质的完成专业任务。此类后备人才培养侧重解决公司核心业务快速增长，实现中短期业绩目标的问题。

五、核心和关键岗位梳理

1、梳理核心和关键岗位

核心岗位：基层、中层、高层管理岗位均列为核心岗位，由高潜力后备人才培养后担当；

关键岗位：对公司输出产品和服务的价值增值、直接影响客户需求满足、公司战略性工作重点所涉及的相关岗位，均列为关键岗位。

2、根据梳理出的岗位和现岗位任职人员情况，确定后备人才职数。

原则上每个核心和关键岗位均须确定第一后备人选和第二后备人选2人，特殊岗位可特殊约定。

（一）选拔原则

1、工作业绩持续突出是前提条件，其中高潜力人才要求管理绩效和目标绩效要综合全面；

2、一贯践行公司企业文化要求，发生违背公司文化要求的行为是底线和排除项；

3、注重潜质和可塑性，挖掘支撑其业绩突出的内在因素，包括动机、性格特征、心理素质等。

（二）选拔条件

1、工作业绩和知识经验

要求知识全面，经验丰富，业绩出众，且能服众。

2、关键资质

经过对某公司核心文化和价值观的归纳，对候选人从“精进勤奋、达人成己、务实主动、协作创新”等几方面的践行进行鉴定。

3、综合素质和潜质

包括性格特征、职业倾向和心理素质等方面鉴别。

（三）甄别手段

1、工作业绩和知识经验经过个人提交材料分析鉴定；

2、关键资质经过调查、访谈进行调查确定；

3、综合素质经过公司高层一对一谈话，进行测评确定。

（四）选拔程序：

1、报名