ZARA和香港利丰供应链分析
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所以，国内的服装企业不能盲目的学习ZARA，而 是要分析自己产品的特点，确定自己的业务战略，规 划相适应的供应链模式，才能从根本上避免问题的产 生，系统性的改善供应链能力。
THE END
THANKS FOR WATCHING
chapter 2
利丰集团供应链分析
利丰的全球网络
香港利丰集团简介
• 以香港为基地的跨国商贸集团 • 世界最大的消费品贸易公司 • 1906年于广州成立，是中国首批对外 贸易公司之一 • 2010年营业额超过185亿美元 • 在全球40个经济体系已建立260多个 办事处及仓库，聘用员工超过35000名， 全球供应商15000+家,网络遍布全球 • 核心能力﹕供应链管理 • 四项核心业务：贸易出口、本土市场（美国、欧洲、亚洲）经销、物流、 零售 • 哈佛大学、史丹福大学及沃顿商学院等曾分别对利丰的供应链管理、价 值链业务模式及网络经营进行多个个案研究
左：Burberry
右：Zara
左：Bottega Veneta 右：Zara
左：Balmain 右：Zara
左：Balmain 右：Zara
左：Valentino 右：Zara
左：Louis Vuitton 右：Zara
2 ZARA 供应链系统
2．1 跨部门团队设计 2．2 全球采购与延时策略 2．3 垂直一体化生产 2．4 产品配送
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效 益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
chapter 3
总结
我们总结ZARA的成功经验，认为其为国内企业的 供应链管理理论和实践提供的新思路如下：
1、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相 互依存。 2、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。 3、高效的信息传递。 4、成功的模式可以学习但无法复制。
及以序利 时确作丰 交保出亦 货产规会 品划对 质及生 量监产 和控工
第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 采购、生产管理 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
我们再回过来看国内的这些服装企业，我们没有 看到明确的业务战略，有些产品是有流行元素的，有 些产品是常规性的，但都是一样处理，没有根据特征 的不同而采取不同的供应链模式。其次，针对某些特 定的产品，产品特征和供应链模式是有冲突的，而不 是相协同的。比如有些流行元素的女装，也是按照传 统的一年两次订货会的方式决定生产的批量，这种缺 乏市场真实数据的，不符实际决策必然会导致大量的 库存产生，而且这些库存的跌价也是很大的。
市场调查 安 排 当 地 运 输
办理进出口文 件 与产 开品 发设 计 进出口清关 手续和当地 物流安排 办 理 清 关 手 续
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
安排出口运 输
利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划 每个环节，力求不断优化供应链运作。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
3 IT 技术
为了更好地契合ZARA独特的业务流程 ， 降 低 IT 采 购 的成本，ZARA 的信息系统大部分 都是自主研发的。
生产设计
全球采购
IT技术
垂直整合生产
配送和销售
ZARA 的专业时装买手将全球最新的潮流资 讯通过信息系统发回到总部的数据库，为设计师 提供设计决策信息。 ZARA 全球门店经理每人配备有一台 PDA， 可以直接与西班牙总部进行信息的沟通 ，包括顾 客需求信息和订单信息等 。 ZARA 的 IT 系统的应用极大地缩短了前导时 间，使产品的设计与生产完全符合顾客的需求， 实现了服装业多批次、小批量的运送，突破了规 模经济的束缚 。
采 购 系 统
采购内容：多购买原坯布 和标准化的半成品，其中 50%的布料是未染色的。
优点：可以迅速应对市场上花 色变换的潮流； 可以在维持低库存水平的同时 满足市场需求；
采购模式：通过收购或者 兼并原材料供应商，控制 原材料供应的数量和时间。 通过两个渠道采购，一是 从海外购买，再就是从分 布在总部附近的260家供 应商处购买，每家供应商 供应份额不超过4%。
Fast
ZARA
Fashion
CONTENTS
chapter 1
ZARA供应链分析
chapter 2
利丰集团供应链分析
chapter 3
总结
chapter 1
ZARA供应链分析
ZARA 创 立 于 1974 年 ,是 西 班牙 Inditex 集团旗下的一 个 子公司 ,它既是 服装品牌,也是专营 ZARA 品牌服装的连 锁零售品牌。ZARA是服装行业的一个奇 迹 ,它在传统的顶级服装品牌和大众服装 品牌中独辟蹊径开创了快速时尚的先河。 ZARA 的成功主要归因于其独特快速的 供应链系统及所依托的先进的信息技术 。
2．4 产品配送
订单
物流中心
欧洲各连锁店
24H 仓 储 中 心 仓 储 中 心 仓 储 中 心
美国各连锁店
48H
亚洲各连锁店
72H
巴西，阿根廷，墨西哥
“掌握最后一公里”的配送管理
(1) ZARA强调速度,甚至有些不 惜代价地抢时间,因为失去时 间也就等于失去时尚，而国内 绝大多数的服装企业更注重成 本。
(2) 其配送中心实际上只是一个 服装周转中心,其主要功能是 周转而不是存储;国内众多服 装企业的配送中心是越建越大 且里面成品堆积如山的仓库。
位于西班牙西北部Inditex集团总部拉科鲁尼亚，物流 中心每根杆子代表着Zara全球不同的门店，全球1800多家门店 每周两次的订单会条码自动扫描后“滑入”杆子，然后推向纸 箱，纸箱自动滑入轨道贴条码，物流中心一楼共178个大门，各 自等着一台货车，每天两次发货到全球。
中国内地 中国台湾 开设办事处 韩国
采购公司/货 源代理商 （亚 洲）
新加坡
提供的服务
提 供 市 场 最 新 信 息 给 买 家 适评 合估 的各 厂厂 家家 及， 供向 货买 商家 提 供 代 表 买 家 采 购 所 需 产 品 保协 证助 生工 产厂 过生 程产 符并 合监 标控 准工 厂 ，
1 ZARA 竞争优势
ZARA 为顾客提供 “ 买得起的快速时装 ” ， 也就是以低价能够购买到自己需要的潮流时装 。 这种竞争优势主要基于以下几点 ：
（1） 前导时间短暂 （2） 时装款多量少 （3） 低价策略
（1 ） 前 导 时 间 短 暂
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间 。 中 国服装业一般为 6~9 个 月 ， 国际名牌一般可到90天 。 而 ZARA 最 短为 7 天 ， 一 般为 12 天 。 短暂的前导时间保证 了 ZARA 的设计随时以顾客需求为导向 。
2．1 跨部门团队设计 — 三位一体的团队设计方式
ZARA 的 设 计团队是由设计师 、市场专家和采购专家 组成的 。 （1）ZARA 的门店经理直接与顾客进行交流 ，收集第一 手资料将其快速反馈到总部的数据库中 ，为设计师提供参 考素材 。 （2） ZARA的设计师每天穿梭于米兰、巴黎等各大时装秀 场，观察最前的设计理念与设计元素 ， 并初步绘出草图。 （3） 设计师与采购专家和市场专家一起确定设计终稿 、 生产成本及产量等方面的问题 。
利丰集团采购贸易
产品主要包括：
1) 服装产品 (Softgoods) 2) 非服装产品 (Hardgoods) (玩具、运动用 品、手工艺品、服装辅料、家居用品、旅 游用品、节日用品、家具、等) 3) 个人护理用品 (HBC)
非服裝 服裝
三大网络：
采购 Sourcing
物流 Logistics
在岸经销 Onshore
优点：1、在采购中拥有话语权， 驱导供应商快速供货，以驱动 整个快速供应链； 2、防止对某一家供应商形 成依赖，同时可以鼓励供应商 竞争。
2．3 垂直一体化生产
ZARA 供应链很大一部分都是在自有工厂完成的，包 括产品设计，50％的产品生产，物流管理和零等。 ZARA 独一无二的生产模式为其提供了4个重要的优势 ： (1) ZARA 能 够 更加快速地对顾客需求变化做出反应 。 (2) 通过增加对整条供应链不同节点计划 、 产能和决策 的控制权 ，ZARA 改 善了 整条供应链的效率 。 (3)ZARA 能够更加高效地在整条供应链上进行沟通与信 息共享 。 (4)供应链上所有节点都能够朝着共同的目标努力 ， 即 缩短前导时间和为顾客提供低价产品 。
香港利丰集团全球网络
在全球40个经济体系已建立 260多个办事处及仓库 聘用员工超过35000名 全球供应商15000+家,网络遍布全球
利丰集团采购贸易主要客户
百货店 专门店 品牌
利丰集团其他主要时装客户
利丰集团的发展过程
整体供Βιβλιοθήκη Baidu链管理 虚拟生产 无疆界生产 采购公司
第一阶段：采购公司
拓展业务方式
国际品牌服装企业供应链响应周期
（2） 时 装 款 多 量 少
ZARA 一年中大约推出 12000 种时装 ，而且每一款时装 的数量很有限 ， 通常一个专卖店中一款只有两件 ，售完也 不补货。多款少量培养了一大批忠诚的满意的顾客 。
（3）低 价 策 略
ZARA并不设计新款时装，仅仅是模仿顶级 品牌时装的设计。因此，相似的产品， ZARA 可以以低于顶级服装品牌的价格出售。
50%布料内部采购 制定原材料 采购计划 与生产计划
监视库存
分配生产任务 50% 内部生产 外包生产 50% 外包生产
40%布料 未染色 260家供应商
CAD裁剪
50%外部采购
缝制工作外包
缝制工作外包 给500家转包商 裁剪工厂 烫平，检查
采购与生产团队
50%产品外包
订单
物流中心
包装，贴标签
抽样检查
设计师看秀
确定设计终稿 、 生产 成本及产量等问题
2．2 全球采购
ZARA 主要依靠母公司 Inditex 旗下的服装生产、 采 购 及布料处理部门提供支持 。 Inditex 从 西 班 牙 、远东、印度和摩洛哥买来原坯布， ZARA 从 Inditex 公司购买染料和 40％的布料，其余的原材料 均由 自己的工厂加工生产，通过保持对染色和加工 领域的控制，使 ZARA 具有 按照需求来生产的能 力 ，能为新的款式提供所需的布料。
最常见的供应链模式有服务导向的供应链，和 成本导向的供应链。ZARA的业务定位显然更适合于 服务导向的供应链，在这样的模式下，最大化对客 户的服务是供应链的首要目标，这些服务包含了快 速的交付周期，灵活的供应链调整能力。建立优质 的服务能力是需要花代价的，所以供应链成本就不 是主要矛盾，在规划供应链的时候，就不能过于强 调成本而影响了服务的能力，如果那样的话，就本 末倒置了。
总 目 标
建立起厂家及买家的长期伙伴关系，达到双赢局面
第二阶段：无疆界生产
工作流程
客户给利 丰初步的 产品概念
为客户制 订完整的 生产计划 进行市 场调查 在各地 采购 提供最适 合的成品 制造商 生产
由利丰直接负责完成的
在无疆界生产摸式下，利丰在香港从事 高附加值业务，将附加值较低的业务分配到 最适合的地方，使整个生产程序及流程实现 全球化。
THE END
THANKS FOR WATCHING
chapter 2
利丰集团供应链分析
利丰的全球网络
香港利丰集团简介
• 以香港为基地的跨国商贸集团 • 世界最大的消费品贸易公司 • 1906年于广州成立，是中国首批对外 贸易公司之一 • 2010年营业额超过185亿美元 • 在全球40个经济体系已建立260多个 办事处及仓库，聘用员工超过35000名， 全球供应商15000+家,网络遍布全球 • 核心能力﹕供应链管理 • 四项核心业务：贸易出口、本土市场（美国、欧洲、亚洲）经销、物流、 零售 • 哈佛大学、史丹福大学及沃顿商学院等曾分别对利丰的供应链管理、价 值链业务模式及网络经营进行多个个案研究
左：Burberry
右：Zara
左：Bottega Veneta 右：Zara
左：Balmain 右：Zara
左：Balmain 右：Zara
左：Valentino 右：Zara
左：Louis Vuitton 右：Zara
2 ZARA 供应链系统
2．1 跨部门团队设计 2．2 全球采购与延时策略 2．3 垂直一体化生产 2．4 产品配送
利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效 益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
chapter 3
总结
我们总结ZARA的成功经验，认为其为国内企业的 供应链管理理论和实践提供的新思路如下：
1、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相 互依存。 2、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。 3、高效的信息传递。 4、成功的模式可以学习但无法复制。
及以序利 时确作丰 交保出亦 货产规会 品划对 质及生 量监产 和控工
第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 采购、生产管理 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
我们再回过来看国内的这些服装企业，我们没有 看到明确的业务战略，有些产品是有流行元素的，有 些产品是常规性的，但都是一样处理，没有根据特征 的不同而采取不同的供应链模式。其次，针对某些特 定的产品，产品特征和供应链模式是有冲突的，而不 是相协同的。比如有些流行元素的女装，也是按照传 统的一年两次订货会的方式决定生产的批量，这种缺 乏市场真实数据的，不符实际决策必然会导致大量的 库存产生，而且这些库存的跌价也是很大的。
市场调查 安 排 当 地 运 输
办理进出口文 件 与产 开品 发设 计 进出口清关 手续和当地 物流安排 办 理 清 关 手 续
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
安排出口运 输
利丰贸易会对供应链进一步分解，分析与计划 每个环节，力求不断优化供应链运作。
主 要 目 的
为境外买家以合理价格采购合适的产品 并缩短交付周期。
3 IT 技术
为了更好地契合ZARA独特的业务流程 ， 降 低 IT 采 购 的成本，ZARA 的信息系统大部分 都是自主研发的。
生产设计
全球采购
IT技术
垂直整合生产
配送和销售
ZARA 的专业时装买手将全球最新的潮流资 讯通过信息系统发回到总部的数据库，为设计师 提供设计决策信息。 ZARA 全球门店经理每人配备有一台 PDA， 可以直接与西班牙总部进行信息的沟通 ，包括顾 客需求信息和订单信息等 。 ZARA 的 IT 系统的应用极大地缩短了前导时 间，使产品的设计与生产完全符合顾客的需求， 实现了服装业多批次、小批量的运送，突破了规 模经济的束缚 。
采 购 系 统
采购内容：多购买原坯布 和标准化的半成品，其中 50%的布料是未染色的。
优点：可以迅速应对市场上花 色变换的潮流； 可以在维持低库存水平的同时 满足市场需求；
采购模式：通过收购或者 兼并原材料供应商，控制 原材料供应的数量和时间。 通过两个渠道采购，一是 从海外购买，再就是从分 布在总部附近的260家供 应商处购买，每家供应商 供应份额不超过4%。
Fast
ZARA
Fashion
CONTENTS
chapter 1
ZARA供应链分析
chapter 2
利丰集团供应链分析
chapter 3
总结
chapter 1
ZARA供应链分析
ZARA 创 立 于 1974 年 ,是 西 班牙 Inditex 集团旗下的一 个 子公司 ,它既是 服装品牌,也是专营 ZARA 品牌服装的连 锁零售品牌。ZARA是服装行业的一个奇 迹 ,它在传统的顶级服装品牌和大众服装 品牌中独辟蹊径开创了快速时尚的先河。 ZARA 的成功主要归因于其独特快速的 供应链系统及所依托的先进的信息技术 。
2．4 产品配送
订单
物流中心
欧洲各连锁店
24H 仓 储 中 心 仓 储 中 心 仓 储 中 心
美国各连锁店
48H
亚洲各连锁店
72H
巴西，阿根廷，墨西哥
“掌握最后一公里”的配送管理
(1) ZARA强调速度,甚至有些不 惜代价地抢时间,因为失去时 间也就等于失去时尚，而国内 绝大多数的服装企业更注重成 本。
(2) 其配送中心实际上只是一个 服装周转中心,其主要功能是 周转而不是存储;国内众多服 装企业的配送中心是越建越大 且里面成品堆积如山的仓库。
位于西班牙西北部Inditex集团总部拉科鲁尼亚，物流 中心每根杆子代表着Zara全球不同的门店，全球1800多家门店 每周两次的订单会条码自动扫描后“滑入”杆子，然后推向纸 箱，纸箱自动滑入轨道贴条码，物流中心一楼共178个大门，各 自等着一台货车，每天两次发货到全球。
中国内地 中国台湾 开设办事处 韩国
采购公司/货 源代理商 （亚 洲）
新加坡
提供的服务
提 供 市 场 最 新 信 息 给 买 家 适评 合估 的各 厂厂 家家 及， 供向 货买 商家 提 供 代 表 买 家 采 购 所 需 产 品 保协 证助 生工 产厂 过生 程产 符并 合监 标控 准工 厂 ，
1 ZARA 竞争优势
ZARA 为顾客提供 “ 买得起的快速时装 ” ， 也就是以低价能够购买到自己需要的潮流时装 。 这种竞争优势主要基于以下几点 ：
（1） 前导时间短暂 （2） 时装款多量少 （3） 低价策略
（1 ） 前 导 时 间 短 暂
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间 。 中 国服装业一般为 6~9 个 月 ， 国际名牌一般可到90天 。 而 ZARA 最 短为 7 天 ， 一 般为 12 天 。 短暂的前导时间保证 了 ZARA 的设计随时以顾客需求为导向 。
2．1 跨部门团队设计 — 三位一体的团队设计方式
ZARA 的 设 计团队是由设计师 、市场专家和采购专家 组成的 。 （1）ZARA 的门店经理直接与顾客进行交流 ，收集第一 手资料将其快速反馈到总部的数据库中 ，为设计师提供参 考素材 。 （2） ZARA的设计师每天穿梭于米兰、巴黎等各大时装秀 场，观察最前的设计理念与设计元素 ， 并初步绘出草图。 （3） 设计师与采购专家和市场专家一起确定设计终稿 、 生产成本及产量等方面的问题 。
利丰集团采购贸易
产品主要包括：
1) 服装产品 (Softgoods) 2) 非服装产品 (Hardgoods) (玩具、运动用 品、手工艺品、服装辅料、家居用品、旅 游用品、节日用品、家具、等) 3) 个人护理用品 (HBC)
非服裝 服裝
三大网络：
采购 Sourcing
物流 Logistics
在岸经销 Onshore
优点：1、在采购中拥有话语权， 驱导供应商快速供货，以驱动 整个快速供应链； 2、防止对某一家供应商形 成依赖，同时可以鼓励供应商 竞争。
2．3 垂直一体化生产
ZARA 供应链很大一部分都是在自有工厂完成的，包 括产品设计，50％的产品生产，物流管理和零等。 ZARA 独一无二的生产模式为其提供了4个重要的优势 ： (1) ZARA 能 够 更加快速地对顾客需求变化做出反应 。 (2) 通过增加对整条供应链不同节点计划 、 产能和决策 的控制权 ，ZARA 改 善了 整条供应链的效率 。 (3)ZARA 能够更加高效地在整条供应链上进行沟通与信 息共享 。 (4)供应链上所有节点都能够朝着共同的目标努力 ， 即 缩短前导时间和为顾客提供低价产品 。
香港利丰集团全球网络
在全球40个经济体系已建立 260多个办事处及仓库 聘用员工超过35000名 全球供应商15000+家,网络遍布全球
利丰集团采购贸易主要客户
百货店 专门店 品牌
利丰集团其他主要时装客户
利丰集团的发展过程
整体供Βιβλιοθήκη Baidu链管理 虚拟生产 无疆界生产 采购公司
第一阶段：采购公司
拓展业务方式
国际品牌服装企业供应链响应周期
（2） 时 装 款 多 量 少
ZARA 一年中大约推出 12000 种时装 ，而且每一款时装 的数量很有限 ， 通常一个专卖店中一款只有两件 ，售完也 不补货。多款少量培养了一大批忠诚的满意的顾客 。
（3）低 价 策 略
ZARA并不设计新款时装，仅仅是模仿顶级 品牌时装的设计。因此，相似的产品， ZARA 可以以低于顶级服装品牌的价格出售。
50%布料内部采购 制定原材料 采购计划 与生产计划
监视库存
分配生产任务 50% 内部生产 外包生产 50% 外包生产
40%布料 未染色 260家供应商
CAD裁剪
50%外部采购
缝制工作外包
缝制工作外包 给500家转包商 裁剪工厂 烫平，检查
采购与生产团队
50%产品外包
订单
物流中心
包装，贴标签
抽样检查
设计师看秀
确定设计终稿 、 生产 成本及产量等问题
2．2 全球采购
ZARA 主要依靠母公司 Inditex 旗下的服装生产、 采 购 及布料处理部门提供支持 。 Inditex 从 西 班 牙 、远东、印度和摩洛哥买来原坯布， ZARA 从 Inditex 公司购买染料和 40％的布料，其余的原材料 均由 自己的工厂加工生产，通过保持对染色和加工 领域的控制，使 ZARA 具有 按照需求来生产的能 力 ，能为新的款式提供所需的布料。
最常见的供应链模式有服务导向的供应链，和 成本导向的供应链。ZARA的业务定位显然更适合于 服务导向的供应链，在这样的模式下，最大化对客 户的服务是供应链的首要目标，这些服务包含了快 速的交付周期，灵活的供应链调整能力。建立优质 的服务能力是需要花代价的，所以供应链成本就不 是主要矛盾，在规划供应链的时候，就不能过于强 调成本而影响了服务的能力，如果那样的话，就本 末倒置了。
总 目 标
建立起厂家及买家的长期伙伴关系，达到双赢局面
第二阶段：无疆界生产
工作流程
客户给利 丰初步的 产品概念
为客户制 订完整的 生产计划 进行市 场调查 在各地 采购 提供最适 合的成品 制造商 生产
由利丰直接负责完成的
在无疆界生产摸式下，利丰在香港从事 高附加值业务，将附加值较低的业务分配到 最适合的地方，使整个生产程序及流程实现 全球化。