公司与组织架构设计
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A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 19
是
放进总部共享 的服务 (例如， 研发)
是
组织结构设计需要解决的主要问题
示意
新的组织结构中是否 充分体现了“发展战 略”中确定的主要的 组织发展需要？
子公司D 子公司C 子公司B 子公司A 信息中心
总裁
财务部
战略规划 部
战略意义
保证企业创造的价值得以顺利实现
保证企业组织结构的运转顺畅，战 略实施高效 清晰的管理流程为各业务单位的结 构及权限划分提供基础
• 包含了信息共享及互联
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 7
组织设计的第四个要素是 企业的管理体制
定义及内容 企业的管理体制是一套业绩衡量及激 励体系，包括 • 集团公司对下属子公司的监管模式 • 对主要业务单位及个人业绩的目标 设定、评估及衡量
业务多元化且无相关性
业务专一或高度相关
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 13
公司总部定位可以在八个方面得以体现
示意
影响公司总部模式的因素 • 业务与产品相似性
控股型公司
战略设计 型公司
经营型公司 职能型公司
目前的特征 建议的特征
多元化
单一 强 有限 职能表现 职能性标准 (如， 质量) 细节且职能性 大 与子公司相结合
企业 战略
架构
责权 流程
人员
管理机制
价值与文化
今天的主要议题
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 5
组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素
定义及内容 企业总部的定位、设计 管理层次及汇报体系 下属公司与总部的关系、结构及划分 决策、预算及监控的部门/权力划分 支持性功能的定义及分配 • 职责定义/职权划分 • 个人权限范围 • 各业务单位间的责权划分/共享及 协调
• 通过业务单位自身 • 由于经营差异化使 • 通过公司总部提供 • 功能设置保证了机 生产力进步 而非机构共享发展 共享生产力处于适 的经验协作，实现 构内的生产力进步 生产力 中水平 生产力进步 的持续性 • 通过业务单位分营 • 适中的降低成本水 • 通过大批量生产和 • 通过规模经济和功 和运作节约成本 平； 经营差异化阻 规模经济大幅度降 能结合最大幅度地 碍了规模经济 低成本 降低成本 • 通过机构组织复制 特定功能
战略意义 保证企业的权力结构层次与实施 企业战略的要求一致 保证企业的资源/时间得到最合理 的利用，减少重复及浪费 保证企业的信息流动迅速高效
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 6
组织设计的第三个要素是 企业的管理流程
定义及内容 企业的管理/业务流程 • 是一系列的将投入转化为产出的活 动，以此为客户创造价值 • 是控制和实施管理任务/活动的原则 及程序
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 9
组织机构设计的内容和步骤
确定架构和责权
• 确定公司总部定位
设计主要流程
• 确定公司总部的主要 管理流程。例：对下 属公司的业绩评估流 程
• 设计主要管理流程
• 确定公司总部的主要功能
• 设计公司总部的职能部门、 组织结构和对下属公司的管 理的组织结构 • 确定下属公司组织结构的基 本原则
公司组织架构设计
新疆天山水泥股份有限公司
培训和研讨材料
今天的培训和研讨议程
设计企业组织的培训 • 设计企业组织架构和流程的方法 • 组织架构的类型和利弊 有关天山股份公司未来组织架构的研讨 • 天山组织架构的选择方案 • 分组研讨
15:00-17:00
17:00-19:00
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 2
管理重点
总部规模
• 最小
• 最大
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 16
各种总部定位具有不同的战略目标含义
控股公司型 发展
战略设计型
经营型
功能型
• 通过收购多样化业 • 通过收购相似业务 • 在资源允许范围内 • 通过为相似产品生 务和生产线赢得发 或补充产品赢得发 通过扩大生产线赢 产线增加市场份额 展 展 得发展 赢得发展
纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种 类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型
集团总部的定位选择 控股型
业务多元化且无相 关性 • 集团审查财务 状况并分配资 金 • 集团设定总体 战略方向并通 过各业务部门 之间的协同效 应创造价值 • 集团对经营管理 进行详细的评估( 无论在分散还是 在集中的环境下)
通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题
示意
活动
这项活动是否对 总部至关重要？
是wenku.baidu.com
放进总部 (例如，公司战略)
否
总部的职能 是否与经济规 模有关? 否 这项活动是否对 子公司很特别？ 否 这项活动是 否创造价值? 否 是 这项活动是否对 子公司至关重要 ？ 否 是 放进子公司 (例如，销售) 由子公司外放 ( 例如, 培训) 放进子公司 (例如，维修) 清除
证券部 行政人事 部
“发展战略”
企业发展 部
投资部
国际部
新的组织结构是否能够在允许子公 司独立运作和职能部门的专业化和 控制力之间取得最佳平衡？ 每一职能部门是否已经尽可能多地 承担了能够独立完成的任务? 跨部 门的过程是否已经最少化了？
总部的组织结 构是否有高效 率(管理层数 目、控制范围 、简单性和清 晰度)？
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 20
战略设计型总部 -- 通用电气公司总部组织结构图
公司首席执行官 副总裁 核心业务 飞行器引擎 交通系统 国家广播公司 医用设备系统 家电 职能部门 法律环境部 财务部 外部关系 人力资源 业务开发 核心业务 金融服务 塑料业务 能源系统 照明 发动机和工业系 统
降低成本
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 17
公司总部一般应扮演五个基本角色
管理适当的业务组合
保护公司利益，确保符合法律 的规定
集团总部
指导和服务子公司
发挥辅助功能共享的价值
指导和服务高级管理层
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 18
步骤 3: 设计
• 详细定义各部门的职责， 以确保公司各部门的协 作性 • 设计几种可能的组织结 构方案， 并根据评估 标准，评估方案
– 与战略的一致性
– 协同效益/规模效益
• 确定评估组织结构的标准， • 明确新的组织结构 以评估不同方案
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 11
战略设计型
经营型
职能型
业务专一或高度相 关，有协同效应 • 职能集中在总部 (销售，市场营 销，分销和日常 运作等)
定义
通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 12
业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位
集团总部的定位选择举例
控股型 • 意大利国家石油 公司 • 联合技术 • Nucor • Hoechst 战略设计型 • 西尔斯 • 通用电气 • 皇家荷兰壳牌 • Chevron • ABB 经营型 • 杜邦 • 花旗集团 • 普天寿 • 阿莫科 • 道氏化学公司 • 拜尔 职能型 • 西门子 • 宝洁 • 礼来 • 辉瑞
确定组织的人员配备 设计企业管理体制 今天的主要议题
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 10
设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确 定组织结构
目标 • 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明 确总部对下属公司的管理的组织结构 步骤 1: 现状与诊断 • 与公司、子公司以及各部门 的主要负责人进行访谈，分 析现有的以及“理想”的总 部定位和功能 • 分析各子公司对总部以及各 部门的要求 步骤 2: 详细分析 • 根据需求进行详细分析， 以最终确定总部相对于其 他部门的职责
作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意 义且必须贯穿组织重组的过程始终
定义及内容 企业文化的核心精神，价值取向 及领导方式 员工的专业能力/技能，知识水平 及竞争力 员工面对变化的态度及应变能力 人力资源发展(人员培训，招聘， 职业生涯的发展等)
战略意义 企业文化必须与企业的战略定 位与追求的价值一致 企业人员的能力及竞争力决定 了企业实施战略与组织结构的 根本能力 合理的人力资源发展计划帮助 员工建立、保持和发扬企业成 功所需的关键能力
• 总部对管理的干预
弱
• 子公司的独立性/区域性
高
• 子公司的责任
财务回报
• 总部价值观/重点
股东价值
• 总部人员的角色
广泛且战略性
• 总部人员规模
小
• 总部人员设置
独立于子公司
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 14
明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致
• 完全的战略和运营 • 高度运营自治，战 • 业务自治 业务单元 自治 略方向较少自主 • 对运营表现负责 自治/承担 • 对财务回报负责 • 在成本控制和利润 业绩责任 率方面负责 的程度
• 自治程度有限 • 对各职能表现负责
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 15
信息系统
研发
电力分销与控制
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 21
职能型总部 -- 宝洁公司组织结构图
总裁 总部
市场开发部
全球业务部门
全球支持服务部
区域业务部门 市场开发部 信息 技术 区域支持服务部 财务 采购
人员
• 正式 -- 如远景声明 • 非正式 -- 如任务模式 一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 4
组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标
设计的框架
设计的核心原则 组织设计必须以企业战略 为目标 •为企业的价值创造提供 明确的定义 •对企业的组织能力提出 清晰的要求 •企业的组织机构是为实 施企业战略服务的
设计企业组织架构和流程的方法
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 3
“企业组织体系”的含义
• 企业的基本 组织形式 • 企业管理和运 作的程序和原 则 -- 如投资决 策流程 组织架构 流程 企业组 织 价值与文 化 机制 权力 和职 责 • 支持企业运转 和发展的政策 -- 如激励机制
战略意义 便于集团对下属子公司实施有效的 控制和管理，以确保子公司的利益 和发展与集团整体战略目标一致 保证明确的工作目标，提供充分合 理的激励，鼓励积极主动的工作精 神，提高工作效率
• 对主要业务单位及公司主要管理岗 位业绩表现的激励、奖惩及补偿
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 8
明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）
控股公司型 集团价值观 • 最大化股东价值
战略设计型
经营型
功能型 • 主要注重于职能标 准
• 提高企业自身价值 • 坚持于标准做法
职能设置
• 总部配备财务和法 • 战略规划，法律事 • 主要运营职能于总 • 主要运营职能均位 律事务职能 务和财务职能置于 部和业务单元同时 于总部 • 其它职能均位于运 总部 存在 营实体层次 • 其它职能位于业务 单元 • 总部集中提供某些 共享性服务 • 财务整合 • 宏观政策制定, 战 • 详细政策制定, 程 略方向业务单元间 序控制 的协调 • 较小 •大 • 职能性直接管理
控股公司型 母公司的 角色
战略设计型
经营型
功能型
• 控制者
• 引导者/教育者
• 经营者
• 执行者
总部干预 业务单元 业务的程 度
• 程度最低，非经常 • 有限, 通常是季度 • 经常性 性 性的 • 仅限于财务指标审 • 注重于战略和财务 • 注重于运营表现 核和资本分配 回顾，及基本指导 原则
• 强烈的，经常性的 • 注重于在各职能上 对各业务单元管理
是
放进总部共享 的服务 (例如， 研发)
是
组织结构设计需要解决的主要问题
示意
新的组织结构中是否 充分体现了“发展战 略”中确定的主要的 组织发展需要？
子公司D 子公司C 子公司B 子公司A 信息中心
总裁
财务部
战略规划 部
战略意义
保证企业创造的价值得以顺利实现
保证企业组织结构的运转顺畅，战 略实施高效 清晰的管理流程为各业务单位的结 构及权限划分提供基础
• 包含了信息共享及互联
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 7
组织设计的第四个要素是 企业的管理体制
定义及内容 企业的管理体制是一套业绩衡量及激 励体系，包括 • 集团公司对下属子公司的监管模式 • 对主要业务单位及个人业绩的目标 设定、评估及衡量
业务多元化且无相关性
业务专一或高度相关
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 13
公司总部定位可以在八个方面得以体现
示意
影响公司总部模式的因素 • 业务与产品相似性
控股型公司
战略设计 型公司
经营型公司 职能型公司
目前的特征 建议的特征
多元化
单一 强 有限 职能表现 职能性标准 (如， 质量) 细节且职能性 大 与子公司相结合
企业 战略
架构
责权 流程
人员
管理机制
价值与文化
今天的主要议题
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 5
组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素
定义及内容 企业总部的定位、设计 管理层次及汇报体系 下属公司与总部的关系、结构及划分 决策、预算及监控的部门/权力划分 支持性功能的定义及分配 • 职责定义/职权划分 • 个人权限范围 • 各业务单位间的责权划分/共享及 协调
• 通过业务单位自身 • 由于经营差异化使 • 通过公司总部提供 • 功能设置保证了机 生产力进步 而非机构共享发展 共享生产力处于适 的经验协作，实现 构内的生产力进步 生产力 中水平 生产力进步 的持续性 • 通过业务单位分营 • 适中的降低成本水 • 通过大批量生产和 • 通过规模经济和功 和运作节约成本 平； 经营差异化阻 规模经济大幅度降 能结合最大幅度地 碍了规模经济 低成本 降低成本 • 通过机构组织复制 特定功能
战略意义 保证企业的权力结构层次与实施 企业战略的要求一致 保证企业的资源/时间得到最合理 的利用，减少重复及浪费 保证企业的信息流动迅速高效
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 6
组织设计的第三个要素是 企业的管理流程
定义及内容 企业的管理/业务流程 • 是一系列的将投入转化为产出的活 动，以此为客户创造价值 • 是控制和实施管理任务/活动的原则 及程序
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 9
组织机构设计的内容和步骤
确定架构和责权
• 确定公司总部定位
设计主要流程
• 确定公司总部的主要 管理流程。例：对下 属公司的业绩评估流 程
• 设计主要管理流程
• 确定公司总部的主要功能
• 设计公司总部的职能部门、 组织结构和对下属公司的管 理的组织结构 • 确定下属公司组织结构的基 本原则
公司组织架构设计
新疆天山水泥股份有限公司
培训和研讨材料
今天的培训和研讨议程
设计企业组织的培训 • 设计企业组织架构和流程的方法 • 组织架构的类型和利弊 有关天山股份公司未来组织架构的研讨 • 天山组织架构的选择方案 • 分组研讨
15:00-17:00
17:00-19:00
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 2
管理重点
总部规模
• 最小
• 最大
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 16
各种总部定位具有不同的战略目标含义
控股公司型 发展
战略设计型
经营型
功能型
• 通过收购多样化业 • 通过收购相似业务 • 在资源允许范围内 • 通过为相似产品生 务和生产线赢得发 或补充产品赢得发 通过扩大生产线赢 产线增加市场份额 展 展 得发展 赢得发展
纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种 类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型
集团总部的定位选择 控股型
业务多元化且无相 关性 • 集团审查财务 状况并分配资 金 • 集团设定总体 战略方向并通 过各业务部门 之间的协同效 应创造价值 • 集团对经营管理 进行详细的评估( 无论在分散还是 在集中的环境下)
通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题
示意
活动
这项活动是否对 总部至关重要？
是wenku.baidu.com
放进总部 (例如，公司战略)
否
总部的职能 是否与经济规 模有关? 否 这项活动是否对 子公司很特别？ 否 这项活动是 否创造价值? 否 是 这项活动是否对 子公司至关重要 ？ 否 是 放进子公司 (例如，销售) 由子公司外放 ( 例如, 培训) 放进子公司 (例如，维修) 清除
证券部 行政人事 部
“发展战略”
企业发展 部
投资部
国际部
新的组织结构是否能够在允许子公 司独立运作和职能部门的专业化和 控制力之间取得最佳平衡？ 每一职能部门是否已经尽可能多地 承担了能够独立完成的任务? 跨部 门的过程是否已经最少化了？
总部的组织结 构是否有高效 率(管理层数 目、控制范围 、简单性和清 晰度)？
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 20
战略设计型总部 -- 通用电气公司总部组织结构图
公司首席执行官 副总裁 核心业务 飞行器引擎 交通系统 国家广播公司 医用设备系统 家电 职能部门 法律环境部 财务部 外部关系 人力资源 业务开发 核心业务 金融服务 塑料业务 能源系统 照明 发动机和工业系 统
降低成本
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 17
公司总部一般应扮演五个基本角色
管理适当的业务组合
保护公司利益，确保符合法律 的规定
集团总部
指导和服务子公司
发挥辅助功能共享的价值
指导和服务高级管理层
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 18
步骤 3: 设计
• 详细定义各部门的职责， 以确保公司各部门的协 作性 • 设计几种可能的组织结 构方案， 并根据评估 标准，评估方案
– 与战略的一致性
– 协同效益/规模效益
• 确定评估组织结构的标准， • 明确新的组织结构 以评估不同方案
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 11
战略设计型
经营型
职能型
业务专一或高度相 关，有协同效应 • 职能集中在总部 (销售，市场营 销，分销和日常 运作等)
定义
通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 12
业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位
集团总部的定位选择举例
控股型 • 意大利国家石油 公司 • 联合技术 • Nucor • Hoechst 战略设计型 • 西尔斯 • 通用电气 • 皇家荷兰壳牌 • Chevron • ABB 经营型 • 杜邦 • 花旗集团 • 普天寿 • 阿莫科 • 道氏化学公司 • 拜尔 职能型 • 西门子 • 宝洁 • 礼来 • 辉瑞
确定组织的人员配备 设计企业管理体制 今天的主要议题
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 10
设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确 定组织结构
目标 • 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明 确总部对下属公司的管理的组织结构 步骤 1: 现状与诊断 • 与公司、子公司以及各部门 的主要负责人进行访谈，分 析现有的以及“理想”的总 部定位和功能 • 分析各子公司对总部以及各 部门的要求 步骤 2: 详细分析 • 根据需求进行详细分析， 以最终确定总部相对于其 他部门的职责
作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意 义且必须贯穿组织重组的过程始终
定义及内容 企业文化的核心精神，价值取向 及领导方式 员工的专业能力/技能，知识水平 及竞争力 员工面对变化的态度及应变能力 人力资源发展(人员培训，招聘， 职业生涯的发展等)
战略意义 企业文化必须与企业的战略定 位与追求的价值一致 企业人员的能力及竞争力决定 了企业实施战略与组织结构的 根本能力 合理的人力资源发展计划帮助 员工建立、保持和发扬企业成 功所需的关键能力
• 总部对管理的干预
弱
• 子公司的独立性/区域性
高
• 子公司的责任
财务回报
• 总部价值观/重点
股东价值
• 总部人员的角色
广泛且战略性
• 总部人员规模
小
• 总部人员设置
独立于子公司
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 14
明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致
• 完全的战略和运营 • 高度运营自治，战 • 业务自治 业务单元 自治 略方向较少自主 • 对运营表现负责 自治/承担 • 对财务回报负责 • 在成本控制和利润 业绩责任 率方面负责 的程度
• 自治程度有限 • 对各职能表现负责
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 15
信息系统
研发
电力分销与控制
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 21
职能型总部 -- 宝洁公司组织结构图
总裁 总部
市场开发部
全球业务部门
全球支持服务部
区域业务部门 市场开发部 信息 技术 区域支持服务部 财务 采购
人员
• 正式 -- 如远景声明 • 非正式 -- 如任务模式 一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 4
组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标
设计的框架
设计的核心原则 组织设计必须以企业战略 为目标 •为企业的价值创造提供 明确的定义 •对企业的组织能力提出 清晰的要求 •企业的组织机构是为实 施企业战略服务的
设计企业组织架构和流程的方法
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 3
“企业组织体系”的含义
• 企业的基本 组织形式 • 企业管理和运 作的程序和原 则 -- 如投资决 策流程 组织架构 流程 企业组 织 价值与文 化 机制 权力 和职 责 • 支持企业运转 和发展的政策 -- 如激励机制
战略意义 便于集团对下属子公司实施有效的 控制和管理，以确保子公司的利益 和发展与集团整体战略目标一致 保证明确的工作目标，提供充分合 理的激励，鼓励积极主动的工作精 神，提高工作效率
• 对主要业务单位及公司主要管理岗 位业绩表现的激励、奖惩及补偿
A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 8
明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）
控股公司型 集团价值观 • 最大化股东价值
战略设计型
经营型
功能型 • 主要注重于职能标 准
• 提高企业自身价值 • 坚持于标准做法
职能设置
• 总部配备财务和法 • 战略规划，法律事 • 主要运营职能于总 • 主要运营职能均位 律事务职能 务和财务职能置于 部和业务单元同时 于总部 • 其它职能均位于运 总部 存在 营实体层次 • 其它职能位于业务 单元 • 总部集中提供某些 共享性服务 • 财务整合 • 宏观政策制定, 战 • 详细政策制定, 程 略方向业务单元间 序控制 的协调 • 较小 •大 • 职能性直接管理
控股公司型 母公司的 角色
战略设计型
经营型
功能型
• 控制者
• 引导者/教育者
• 经营者
• 执行者
总部干预 业务单元 业务的程 度
• 程度最低，非经常 • 有限, 通常是季度 • 经常性 性 性的 • 仅限于财务指标审 • 注重于战略和财务 • 注重于运营表现 核和资本分配 回顾，及基本指导 原则
• 强烈的，经常性的 • 注重于在各职能上 对各业务单元管理