苏宁电器战略分析
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平台。（《广州日报》2002年2月22日《经销大户接绣球》）
前向整合： • 1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈
阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调 销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三 洋在华东地区的营销管理中心，全面管 理华东三省一市三洋空调的销售、促销 、广告和售后服务，效果不错。（摘自 中国经营报2001-01-05） • 2000年12月，苏宁又与华凌集团在北京 成立了联营公司，一期投资2000万元， 双方各占50％股份（摘自中国经营报 2001-01-05）
（4）人力资源优势，大量人力储备发 挥作用
（5）竞争能力优势，市场份额占领导 地位且与供应商保持良好的伙伴关系
2.劣势 （1）企业内部管理，规 模不经济，对顾客的关 注问题 （2）企业内部创新
（3）企业对B2C网购平 台运营经验的不足
3.机会 (1)具有扩大客户群的空间及产品细分市场 （2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
化的方向拓展。整个竞争的战 场蔓延到网络营销等领域。
• （3）替代品的威胁
• 现有企业的竞争优势相似 ，其替代效应将是比较小 的
• （4）供应商的讨价还价 能力
• 家电销售已进入买方市场。商家已 从过去的求着厂商供货到现在的厂 商求着商家买货，虽然专业家电销 售市场竞争激烈，但这一激烈并不 是由于争夺供应商所致，而是为了 争夺消费者，鉴于目前我国家电的 销售还是以低价来吸引消费者，因 此供应商没有任何优势占到价格谈 判的上风，要么合作要么就一起死 。因此就目前了来讲供方砍价能力 比较弱。
主要竞争对手
•
国美
对比分析
• 苏宁
• 长远目标：把整个供应链、产业链全方 位整合起来，使苏宁无论在现实还是在 网络家电销售中都占据龙头地位。
• 短期目标：打造国际化的竞争能力，根 据企业的特征转型
• 现行战略：
• 1、在进行稳步扩张的同时，重视并加 大了对优质店面的建设。
• 2、非常重视物流平台的打造和服务品 牌的建立。现今已建立了苏宁中山物流 基地
内部优势
S1 完善的销售网络
2 品牌知名度高 3 综合服务优势 4 战略规划优势
不利环境 1 生产商建立自己的营销体系 2 传统零售商的转型
T3 外国企业的介入
4 对手的低价策略 5 网络销售的影响
战略分析
单一业务： 电器流通业
多元化 （投资 战略）
纵向一体化； 前向、后向；
相关多元 化
实业制造： 与飞歌、熊 猫、三洋、 华凌合资合 作 与广东三洋 空调公司、 沈阳三洋空 调公司合资
非相关多 元化
连锁经营（经 营战略） 横向一体化
电脑网络、 通讯产品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资 本运作
纵向一体化
后向整合：
• 2000 年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建了南京熊猫 电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品
• 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，共同组建了 飞鸽空调（南京）实业公司。（摘自中国经营报2001-01-05）
4.威胁 （1）将出现进入市场的新竞争对手 （2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少 （3）易受到通货膨胀的影响
内部劣势
W 1 没有自己的产品
2 没有价格优势 3 物流信息化不完善 4 在二三线城市影响力弱
有利环境 1 新型电器需求量大 2 国内市场开发不足
O 3 抢占了行业高地
4 电器行业制造资本重组
企业资源---有形资源
实物资源：
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香 港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售 后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。 品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。
• (5)潜在进入者的威胁
• ①规模经济
• 对于家电销售业而言，它的规模经济 主要表现在采购上。大型家电连锁业 的规模经济主要通过采购规模获得年 底返利来产生利润。新进入者则很难 在短时间内达到应有的规模。采购的 规模经济性造成了进入的障碍。
• ②销售渠道
• 与传统的家电产业链中的多级分销商 不同，专业家电销售商与制造商及消 费者的关系更为紧密，甚至可以说获 得制造商与消费者的支持是在此行业 中生存下去的关键
3、社会文化环境（Social Culture） 近年来，家电已经不再是奢侈消费品，而且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至 连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的消费量呈现出了J型的增长，随着家电制造业的 发展，家电在人们的生活中扮演着越来越重要的的角色。城市、乡镇家庭不仅家电数量很多，并且更换 的很频繁，农村的家电产品也正在大面积普及。中国现在也面临着一个电气化一步步快速普及的时代， 家电产品是现在正在快速发展的行业。
企业核心能力
1.与供应商建立战略联盟 国美电器与供应商的关系是对立的，曾与格力发生矛盾。而苏宁很注重与供应 商的关系，与上游家电制造商保持密切的合作和信任关系，这是苏宁短期内无 法被别人超越的能力。 目前，苏宁电器已经与索尼、三星等企业建立了战略联盟，通过B2B信息系统对 接实现生产、物流、库存、销售数据的共享。索尼与苏宁电器还共同建立了一 个名为“索尼在苏宁”（SIS）的销售信息平台。通过业 已建立的B2B信息系统 ，双方的销售人员可以使用共同的销售信息平台确定订单和促销活动。 2、强大的物流系统 拥有成熟的供应链管理和完善的物流系统，店面覆盖范围更广，提供本地化的 仓储、配送和自提服务。而京东等B2C网站在大型3C商品的配送方面多要依靠第 三方物流，且目前仍在对物流系统进行长期的投入和建设 3信息化战略 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集 数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市 、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化 建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
• 3、进一步梳理和规范供应商合同管理 ，整合供应链资源，合作共赢。
• 国美
• 长远目标：成为备受尊敬的世界家 电零售行业第一。在市场地位、运 营效率、客户满意程度上世界第一 。
• 现行战略：向集约经营和效应经营 的精益化管理转型。
• 国美优势：最大规模的市场，品牌 价值，企业家形象，
• 国美劣势：市场分散，满难以控制 物流成本，深度把握市场的难度较 大，相当多门店转型尚未到位，盈 利水平低。
• 苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑 。苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助，坚 持与有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的 利益纽带。
• 苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑，销售利润率 降低时可以从制造业弥补，反之亦然。
• 以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引 行业内战略投资参股，同时参与家电领 域的制造、经销商的股权投资，其目的 就是与家电制造商和经销商建立长远的 利益共同体。
人力资源：
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、 考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才 ，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏 宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员 的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长 梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障 了企业持续快速发展。
企业资源---无形资源
技术资源： 苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、 视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多 个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万 人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强 、中国企业信息化500强（第44位）。 声誉资源： 为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐 赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军 。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工 人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企 业”。
• 购买商 • 行业内的竞争者 • 供应商 • 潜在进入者 • 替代品的威胁
• (1)购买商讨价还价的能力
• 就家电销售业来说，它所提供的产
品占消费者可支配收入的很大一部
分。此外家电产品的需求价格弹性
较大加之由于近几年来通货紧缩， • （2）现有企业间的竞争
消费者购买热情不高，消费力度不
大，消费者对价格较敏感。 家电 产品市场供应充足，家电销售已进
关键成功因素
• 1、成功转型消费类电子零售商 • 2、经营模式扩展--3C+旗舰店和数字苏宁
的起航 • 3、品牌优势增强----借助明星效应提升
1.优势
（1）有形资产优势，具有充足的资金 和优越的地理位置
（2）无形资产优势，有政府的大力支 持及优秀的品牌形象，良好的商业信 誉
（3）技术技能优势，扎实的后台建设 及良好的服务
苏宁电器 企业战略分析
财专13-4班 周霞
战略环境 分析
外部环境
行业竞争 性
内部环境
政治环境 经济环境
供应商
购买商
潜在进入 者
替代产 品
行业内的 竞争者
SWOT分析
有形资 源
无形资 源
社会环境
技术环境
外部环境PEST
1、政治环境（Political）： （1）政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产 （2）家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间 （3）相关法律的制定和出台使苏宁在扩展市场时应加以注意 2、经济环境（Economic） （1）金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势进入. （2）消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整 （3）经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机 （4）网上购买家电的价格优势较明显，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大，说明其 定价策略目前较为巧妙，可以让消费者感觉其价格普遍是较低的。
• 2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国际共同投 资组建了飞歌空调（南京）实业公司。（《中国商报》2002年2月 19日第12版）
• 随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普等电器生 产厂家融合，建立了良好的供应链关系。《中国商报》2002年2月 19日第12版
• 苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇历经四五次磋商之 后，已于日前在南京基本敲定合作大局。据透露，双方将通过物 流链的整合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物流和周转
4、技术环境(Technological）： （1）电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产 品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。技术的创新为苏宁家电卖场提供了 开拓新市场的机会。
（2）电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。 （3）5s服务模式，先进的物流配置系统和网络、WMS、TMS等先进信息系统技术的发展，对苏宁的发 展起到了很大的作用。
战略评价
(一）多元化战略：
• 集团在实施多元化过程中把握了关键的两点：
1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必 不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移 动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。
2、各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进。从电器流通 到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出 苏宁各个产业之间互补的增值效应
• 苏宁注资制造业不仅在于其利润，更是 为流通企业打造制造供应平台，形成制 造业、流通业双方连动，Fra Baidu bibliotek而提高苏宁 的竞争力。
（二）连锁经营
• 苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合 的过程，尤其是各地方有价值的产品资 源，可以整合到苏宁的产品资源平台上 来。苏宁采取直营店、合资店、入股店 和特许店四种建店方式，重点发展直营 店和特许连锁店。目前苏宁在全国已经 建立了170家连锁店，其中自营的有50家 ，特许连锁有120家。
•
目前我国家电销售业竞争激烈 ，主要表现在价格上。我国家
入买方市场，消费者很大的挑选余
电服务业在销售模式及服务模
地。家电产品就其本身性质来说是 式上的竞争也呈现愈演愈烈的
标准的或非歧异性的，这增加了买 趋势，我国家电销售和服务模
方砍价实力 由于通讯技术、网络 技术的发达，购买者掌握充分的市 场信息
式从较为简单一般以店堂销售 为主，另外还包括部分网上销 售，而服务、保证、信用等则 由厂家提供的模式向更加多元
前向整合： • 1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈
阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调 销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三 洋在华东地区的营销管理中心，全面管 理华东三省一市三洋空调的销售、促销 、广告和售后服务，效果不错。（摘自 中国经营报2001-01-05） • 2000年12月，苏宁又与华凌集团在北京 成立了联营公司，一期投资2000万元， 双方各占50％股份（摘自中国经营报 2001-01-05）
（4）人力资源优势，大量人力储备发 挥作用
（5）竞争能力优势，市场份额占领导 地位且与供应商保持良好的伙伴关系
2.劣势 （1）企业内部管理，规 模不经济，对顾客的关 注问题 （2）企业内部创新
（3）企业对B2C网购平 台运营经验的不足
3.机会 (1)具有扩大客户群的空间及产品细分市场 （2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
化的方向拓展。整个竞争的战 场蔓延到网络营销等领域。
• （3）替代品的威胁
• 现有企业的竞争优势相似 ，其替代效应将是比较小 的
• （4）供应商的讨价还价 能力
• 家电销售已进入买方市场。商家已 从过去的求着厂商供货到现在的厂 商求着商家买货，虽然专业家电销 售市场竞争激烈，但这一激烈并不 是由于争夺供应商所致，而是为了 争夺消费者，鉴于目前我国家电的 销售还是以低价来吸引消费者，因 此供应商没有任何优势占到价格谈 判的上风，要么合作要么就一起死 。因此就目前了来讲供方砍价能力 比较弱。
主要竞争对手
•
国美
对比分析
• 苏宁
• 长远目标：把整个供应链、产业链全方 位整合起来，使苏宁无论在现实还是在 网络家电销售中都占据龙头地位。
• 短期目标：打造国际化的竞争能力，根 据企业的特征转型
• 现行战略：
• 1、在进行稳步扩张的同时，重视并加 大了对优质店面的建设。
• 2、非常重视物流平台的打造和服务品 牌的建立。现今已建立了苏宁中山物流 基地
内部优势
S1 完善的销售网络
2 品牌知名度高 3 综合服务优势 4 战略规划优势
不利环境 1 生产商建立自己的营销体系 2 传统零售商的转型
T3 外国企业的介入
4 对手的低价策略 5 网络销售的影响
战略分析
单一业务： 电器流通业
多元化 （投资 战略）
纵向一体化； 前向、后向；
相关多元 化
实业制造： 与飞歌、熊 猫、三洋、 华凌合资合 作 与广东三洋 空调公司、 沈阳三洋空 调公司合资
非相关多 元化
连锁经营（经 营战略） 横向一体化
电脑网络、 通讯产品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资 本运作
纵向一体化
后向整合：
• 2000 年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建了南京熊猫 电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品
• 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，共同组建了 飞鸽空调（南京）实业公司。（摘自中国经营报2001-01-05）
4.威胁 （1）将出现进入市场的新竞争对手 （2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少 （3）易受到通货膨胀的影响
内部劣势
W 1 没有自己的产品
2 没有价格优势 3 物流信息化不完善 4 在二三线城市影响力弱
有利环境 1 新型电器需求量大 2 国内市场开发不足
O 3 抢占了行业高地
4 电器行业制造资本重组
企业资源---有形资源
实物资源：
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香 港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售 后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。 品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。
• (5)潜在进入者的威胁
• ①规模经济
• 对于家电销售业而言，它的规模经济 主要表现在采购上。大型家电连锁业 的规模经济主要通过采购规模获得年 底返利来产生利润。新进入者则很难 在短时间内达到应有的规模。采购的 规模经济性造成了进入的障碍。
• ②销售渠道
• 与传统的家电产业链中的多级分销商 不同，专业家电销售商与制造商及消 费者的关系更为紧密，甚至可以说获 得制造商与消费者的支持是在此行业 中生存下去的关键
3、社会文化环境（Social Culture） 近年来，家电已经不再是奢侈消费品，而且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至 连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的消费量呈现出了J型的增长，随着家电制造业的 发展，家电在人们的生活中扮演着越来越重要的的角色。城市、乡镇家庭不仅家电数量很多，并且更换 的很频繁，农村的家电产品也正在大面积普及。中国现在也面临着一个电气化一步步快速普及的时代， 家电产品是现在正在快速发展的行业。
企业核心能力
1.与供应商建立战略联盟 国美电器与供应商的关系是对立的，曾与格力发生矛盾。而苏宁很注重与供应 商的关系，与上游家电制造商保持密切的合作和信任关系，这是苏宁短期内无 法被别人超越的能力。 目前，苏宁电器已经与索尼、三星等企业建立了战略联盟，通过B2B信息系统对 接实现生产、物流、库存、销售数据的共享。索尼与苏宁电器还共同建立了一 个名为“索尼在苏宁”（SIS）的销售信息平台。通过业 已建立的B2B信息系统 ，双方的销售人员可以使用共同的销售信息平台确定订单和促销活动。 2、强大的物流系统 拥有成熟的供应链管理和完善的物流系统，店面覆盖范围更广，提供本地化的 仓储、配送和自提服务。而京东等B2C网站在大型3C商品的配送方面多要依靠第 三方物流，且目前仍在对物流系统进行长期的投入和建设 3信息化战略 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集 数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市 、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化 建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
• 3、进一步梳理和规范供应商合同管理 ，整合供应链资源，合作共赢。
• 国美
• 长远目标：成为备受尊敬的世界家 电零售行业第一。在市场地位、运 营效率、客户满意程度上世界第一 。
• 现行战略：向集约经营和效应经营 的精益化管理转型。
• 国美优势：最大规模的市场，品牌 价值，企业家形象，
• 国美劣势：市场分散，满难以控制 物流成本，深度把握市场的难度较 大，相当多门店转型尚未到位，盈 利水平低。
• 苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑 。苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助，坚 持与有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的 利益纽带。
• 苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑，销售利润率 降低时可以从制造业弥补，反之亦然。
• 以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引 行业内战略投资参股，同时参与家电领 域的制造、经销商的股权投资，其目的 就是与家电制造商和经销商建立长远的 利益共同体。
人力资源：
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、 考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才 ，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏 宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员 的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长 梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障 了企业持续快速发展。
企业资源---无形资源
技术资源： 苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、 视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多 个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万 人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强 、中国企业信息化500强（第44位）。 声誉资源： 为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐 赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军 。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工 人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企 业”。
• 购买商 • 行业内的竞争者 • 供应商 • 潜在进入者 • 替代品的威胁
• (1)购买商讨价还价的能力
• 就家电销售业来说，它所提供的产
品占消费者可支配收入的很大一部
分。此外家电产品的需求价格弹性
较大加之由于近几年来通货紧缩， • （2）现有企业间的竞争
消费者购买热情不高，消费力度不
大，消费者对价格较敏感。 家电 产品市场供应充足，家电销售已进
关键成功因素
• 1、成功转型消费类电子零售商 • 2、经营模式扩展--3C+旗舰店和数字苏宁
的起航 • 3、品牌优势增强----借助明星效应提升
1.优势
（1）有形资产优势，具有充足的资金 和优越的地理位置
（2）无形资产优势，有政府的大力支 持及优秀的品牌形象，良好的商业信 誉
（3）技术技能优势，扎实的后台建设 及良好的服务
苏宁电器 企业战略分析
财专13-4班 周霞
战略环境 分析
外部环境
行业竞争 性
内部环境
政治环境 经济环境
供应商
购买商
潜在进入 者
替代产 品
行业内的 竞争者
SWOT分析
有形资 源
无形资 源
社会环境
技术环境
外部环境PEST
1、政治环境（Political）： （1）政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产 （2）家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间 （3）相关法律的制定和出台使苏宁在扩展市场时应加以注意 2、经济环境（Economic） （1）金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势进入. （2）消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整 （3）经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机 （4）网上购买家电的价格优势较明显，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大，说明其 定价策略目前较为巧妙，可以让消费者感觉其价格普遍是较低的。
• 2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国际共同投 资组建了飞歌空调（南京）实业公司。（《中国商报》2002年2月 19日第12版）
• 随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普等电器生 产厂家融合，建立了良好的供应链关系。《中国商报》2002年2月 19日第12版
• 苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇历经四五次磋商之 后，已于日前在南京基本敲定合作大局。据透露，双方将通过物 流链的整合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物流和周转
4、技术环境(Technological）： （1）电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产 品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。技术的创新为苏宁家电卖场提供了 开拓新市场的机会。
（2）电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。 （3）5s服务模式，先进的物流配置系统和网络、WMS、TMS等先进信息系统技术的发展，对苏宁的发 展起到了很大的作用。
战略评价
(一）多元化战略：
• 集团在实施多元化过程中把握了关键的两点：
1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必 不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移 动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。
2、各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进。从电器流通 到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出 苏宁各个产业之间互补的增值效应
• 苏宁注资制造业不仅在于其利润，更是 为流通企业打造制造供应平台，形成制 造业、流通业双方连动，Fra Baidu bibliotek而提高苏宁 的竞争力。
（二）连锁经营
• 苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合 的过程，尤其是各地方有价值的产品资 源，可以整合到苏宁的产品资源平台上 来。苏宁采取直营店、合资店、入股店 和特许店四种建店方式，重点发展直营 店和特许连锁店。目前苏宁在全国已经 建立了170家连锁店，其中自营的有50家 ，特许连锁有120家。
•
目前我国家电销售业竞争激烈 ，主要表现在价格上。我国家
入买方市场，消费者很大的挑选余
电服务业在销售模式及服务模
地。家电产品就其本身性质来说是 式上的竞争也呈现愈演愈烈的
标准的或非歧异性的，这增加了买 趋势，我国家电销售和服务模
方砍价实力 由于通讯技术、网络 技术的发达，购买者掌握充分的市 场信息
式从较为简单一般以店堂销售 为主，另外还包括部分网上销 售，而服务、保证、信用等则 由厂家提供的模式向更加多元