企业如何正确认识和运用矩阵式管理5

企业如何正确认识和运用矩阵式管理

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在最近主持的一个人力资源整合项目的过程中接触到一家企业，突然有一天，那个企业的总经理咨询笔者讲：陈博士，我最近看了一篇讲矩阵式治理的文章，觉得那个矩阵式治理的模式不错，我也想在我们的企业推行，你觉得如何样？听完这位总经理的话，我没有赶忙的回答他，却陷入了深思……

中国学习了西方专门多的治理理念，治理模式和治理方法，然而从企业经营治理运作方面中国到目前为止有一个真正的能够与西方企业中的世界500 强中间的任一企业比美的企业吗？什么缘故呢？究其缘故，最重要的确实是，我们没有真正领会到西方这些治理理念，治理模式和治理方法背后的东西：文化，职员素养，企业治理基础等等东西，我们只看到或者学到不人企业的“形” ，而连这些东西的“神”在哪里，可能都没有搞清晰，又如何会有真正的成效呢？就如本文开始的那个企业的总经理，如果贸然在一个只有三年治理运作历史，治理者素养还专门低的企业去实施矩阵式治理，其结果也是可想而知的了。

在美国项目治理专家韦尔斯博士眼里，矩阵的理念专门简单：确实是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把他们送还回去。在矩阵那个不同治理元素构建的大网中，你能够尽情纵横驰骋，左右逢源。

矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平稳。最初是20 世纪50 年代在美国开始显现，60-70年代开始在企业组织治理中流行。而进入20世纪80 年代后，矩阵也遭到专门多非议。甚至有人讲，矩阵是咨询题最多的治理体系。风水轮番转，在90 年

代后期专门是新世纪，矩阵又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵治理给这些公司带来三个公认的最大好处：

第一个好处，能充分资源共享。在矩阵治理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一样用这种治理模式的企业能比传统企业少用2 0%的职员。

第二大好处，能迅速解决咨询题。在最短的时刻内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。

第三大好处，能让职员自己有更多机会接触自己企业的不同部门。

IBM 确实是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。往常IBM 是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢，就像博物馆里的恐龙。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，IBM 形成了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分，每一位IBM 职员差不多上双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在不的部门里。专门明显，IBM 的矩阵改造加大了横向连结，充分整合资源，提升反应速度。现在，弹性灵活的IBM 不仅跳起了“探弋”，或许哪天还会跳起迪斯科？的确，跳起舞来的大象不仅原地称王，还能够迅速切入服务市场等新领域。

然而，所有的治理工具和治理行为差不多上“双刃剑” ，矩阵治理这种模式也不能例外，在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，矩阵管模式也存在专门多不足。矩阵治理在给公司带来操纵良好、信息顺畅、治理透亮等好处时，也使治理成本加大，多头汇报会让企业经

常产生扯皮现象。矩阵治理改变了分公司纯粹利润中心的角色，但却让职员治理的

环境变得复杂，沟通成本大大增加。

你适合矩阵吗

尽管矩阵组织形式在复杂、动态的环境中表现得更为有效，但并不是惟一的选择模式。企业是否应该实行矩阵式治理，应该依据下面三个条件加以判定：

1、产品线之间存在着共享资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有专门大压力。如组织并不足够大，不能为每条产品线提供足够的技术支持，因此他们以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

2、环境对两种或更多的重要产品存在要求。当环境一方既要求专业技术知识，另一方面又要求每一条产品线都能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的治理。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平稳。为了保持这种平稳就需要一种双重职权的结构。

3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求不管在纵向依旧横向方面要有大量的和谐与信息处理。

通常来讲，矩阵治理模式更适合以客户为导向，流程性专门强的电子、通讯、咨询、房地产等行业。假设一家公司选择的进展模式适合矩阵治理，那么企业该如何引入矩阵治理呢？

1、先职能化后矩阵化

这是实施矩阵的重要前提。实施矩阵式治理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的治理成本也会相应加大。如果职能部门决策水平专门高，那

么就能够克服这种缺点，反之，就会加大组织内部的交易成本，严峻的还会由于决策不符合实际情形而使业务部门蒙受庞大缺失，这也是许多企业之因此不敢采纳矩阵治理模式的要紧缘故。因此，采纳矩阵治理模式必须先提升职能部门的专业素养和制定正确决策的能力。

2、开放的企业文化专门重要。

“在中国，专门多中国企业没有过矩阵治理这一关，矩阵治理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。”矩阵治理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的清晰和透亮，公司职员需要在一个完全开放的空间下工作，制造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。专门多民营企业矩阵治理模式难唱戏，往往是人际关系复杂，人治大于法治所造成的。中国传统文化对中国人做事的心理有专门大阻碍，中国人有官本位意识，适应一元化领导而不是多头领导。矩阵之间的沟通能够采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或结构性的设置一个负责和谐的岗位，如专业的监督委员会，专门小组等，解决跨部门沟通咨询题，使部门围墙透亮化。

3、信息共享是矩阵治理成功实施的重要硬件。

矩阵一度遭受冷遇确实是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术能够为矩阵治理实施插上了E 化的翅膀，成为企业组织结构变革的推进引擎。MIS 系统和OA 等治理系统都能够有效支持矩阵结构使沟通更加便利、顺畅。企业实施矩阵式治理让企业的政策和信息共享变得专

门重要，必须要有一个治理系统来支持，底线确实是要建立一个“安全网” 一一最关键的信息共享，例如CRM ，如此才能保证最差不多的沟通效率

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