华为的24个能力

华为的24个能力

深永言 吕廷杰
发布时间:2010-12-07

企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，获取竞争优势必须依赖独特的资源和能力。其中，能力是对资源的配置和运用。华为总裁任正非说，华为“没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。事实上，正是通过其一系列独特能力的培育，华为创造了市场客户、技术产品、生产制造、组织人力、制度文化、品牌声誉等资源。这些资源反过来又进一步支持华为国际化能力体系的培养，加速了其国际化的进程。

笔者认为，华为的能力体系结构如下：

1.基于企业家精神的创新力

英国《金融时报》2009年3月20日向华为公司颁发了“创新和领导力大奖”。2009年4月初，《财富杂志》公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，华为公司总裁任正非位居榜首。

任正非的过人智慧在于，他以“产业报国”为使命，以世界级电信设备制造企业为毕生目标，通过个人的人格魅力、宽阔胸怀和深谋远虑，建立一套能够摆脱对个人、技术和资本依赖的独特运行机制和制度文化。尽管如此，任正非个人企业家精神仍是华为国际化进程中创新力之重要源泉。

2.基于战略规划的指引力

在对世界市场、资源状况和竞争对手进行深入研究的基础上，华为公司根据自身条件和市场定位制定了国际化目标，确定发展战略的层次和主攻方向。其中，“农村包围城市”路径选择、WCDMA的ASIC技术突破、与世界级电信商等联盟合作、与国际管理规范接轨、内部融资等系列战略举措的出台，为华为国际化指引了明确的方向和路线。

3.基于机制设计的原动力

在国际化发展过程中，华为逐步探索出了一套适合自身发展的企业经营机制。如“不让雷锋吃亏”的劳动鼓励机制、“与贡献者一起分享”的利益捆绑机制、“劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值”的价值评价机制、“导师制度”的知识技能传递分享机制、“高效率、高压力、高工资”的绩效保证机制、“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的企业成长机制、“优胜劣汰、群体人才成长”的人力资本增值机制、“小建议大奖励，大建议小奖励”的创新导向机制、“主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准”的工作引导机制、“个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起考核”的团队协作机制、“包括工资、奖金、股权或期权以及福利四个部分”的长期激励机制、“专利墙、喜报集结地、明星榜和每项重大专利可获得3万元至20万元奖金”精神

和物质奖励机制、市场一线人员“每人每天记工作日记”的市场需求感知机制、“让一线呼唤炮火”组织运行机制等。华为全球95，000多名员工中持股人数达61，457人，是其价值分配和激励机制的忠实体现。

4.基于文化建设的凝聚力

华为的企业文化建设集中体现在1998出台的《华为基本法》，后来逐步形成“以客户为中心，以奋斗者为本”为代表的核心理念系统，它们成为华为人的共同信仰。华为以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”定位自己的使命，将“劳动、知识、企业家和资本”视为公司价值的共同创造者，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。基于这些经营理念，华为培育了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协作文化、“胜负无定数，敢搏成七分”的奋斗拼搏文化、“从泥坑里爬出来的是圣人”的自我批评文化、“烧不死的鸟是凤凰”的岗位升迁文化、“先僵化、后优化、再固化”的开放学习文化。

5.基于专业发展的坚守力

《华为基本法》指出，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”十几年来，华为一直秉承这一诺言，没有搞多元化、集团化，没有投机取巧，耐得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域做自己擅长的事，专注而执著。一直以来，华为坚守于电信设备制造行业，集中于核心业务，不断聚焦、瘦身、做减法，终于换来了其核心竞争力和国际电信市场地位的不断提升。

6.基于管理接轨的竞争力

华为独特的“双核”是其成功的关键：第一个核就是核心价值观，它包含于华为企业文化之中；第二个核就是核心竞争力，它蕴藏于华为管理规范之中。任正非深信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。从1997年开始，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面，将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。其中，华为单在集成产品开发系统（IPD）上就投入逾10亿元，耗时5年时间。通过这些管理变革和接轨，华为在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的严格认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列，表现出强大的国际竞争力。

7.基于技术研发的攻防力

华为从一开始就非常重视自主的技术和产品研发，围绕客户需求不断提升创新能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并将研发投入的10%用于

预研。2009年，华为全年研发费用高达133亿元人民币，同比增加27.4%。目前，华为研发人员已占公司员工总数的46%，在中国、美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了17个研究所，并与领先运营商携手成立了近20个联合创新中心。在以客户需求为核心驱动的理念指导下，经过技术产品研发上的持续大量投入，目前华为已经在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域，形成了端到端的解决方案，在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了优势，成为行业主要供应商，在国际电信设备市场攻防战中表现出强大的实力。

8.基于市场需求的牵引力

任何先进的技术、产品，只有能够满足客户的需求才能产生价值。2001年在中国联通CDMA IS95招标中的失利，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的转型，进一步强化1998年就开始的IPD“市场需求为导向”的技术创新策略。以市场需求牵引项目研发的前提是要充分了解客户的需求。为此，华为规定：每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发；与主要合作者如德国电信、意大利电信、Vodafone、Telefonica、中国移动、中国电信等全球知名运营商建立联合创新中心；建立个人客户和企业客户实验室等；一线市场人员每天必须记日记，然后集中到公司数据管理部门，以便抽查和使用。为进一步强化市场需求牵引作用，同时避免大企业僵化病的出现，2008年华为决定“让第一线员工发号施令”，认为他们才了解客户需求和市场变化。市场需求牵引策略就像华为国际化道路上的火车头，牵引华为销售额从2005年的82.5亿美元，一路增长到2009年300亿美元。

9.基于成就客户的取信力

任正非说过：“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”，“为客户服务，是华为存在的唯一理由。”华为将客户需求导向战略层层分解并融入到所有员工的每项工作中，提升员工的客户服务意识；通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得所有的目标都以客户需求为导向；通过一系列规范化的操作流程来保证满足客户需求。为了实现快速响应能力，华为在全球设立了17个研究所，将商业解决方案设计团队、本地开发团队、业务定制团队延伸到客户端。由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的“铁三角”，能更深刻地理解客户需求，最终实现良好有效的交付，以帮助客户商业成功。华为对成就客户的真诚体现在流程化内部组织管理、快速响应速度、对客户需求的深刻理解和高效系统

解决方案等各个方面，它帮助运营商改善收益、提升了竞争力和降低了总拥有成本，为华为取得了客户发自内心的信任。

10.基于标杆学习的赶超力

在业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型过程中，华为充分借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中积累的知识和经验。在师从IBM过程中，大约有50位IBM管理咨询顾问进驻过华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元，组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。在学习IBM的同时，华为在产品发展方向和管理目标上瞄准业界最佳的思科、西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，制定的产品和管理规划都向他们靠拢，目的是要跟随并超越他们。华为向优秀企业的学习让其人均劳动生产率不断提高。不断的追赶和超越，终于使华为在2009年成为仅次于爱立信的世界第二大电信设备制造商。

11.基于开放合作的成长力

华为的开放合作主要表现在两个方面：第一，与客户和供应商建立稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；第二，扩大与爱立信、诺基亚、北电、阿尔卡特、西门子、摩托罗拉、高通、惠普、IBM、微软、Symantec等“友商”的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共生的发展模式，以更好地为全球客户创造价值。通过开放合作，华为增强了自己的竞争能力，加快了自己的成长速度。

12.基于品牌打造的影响力

与在国内市场低调行事、靠企业文化开道不同，华为在国际市场十分注重品牌和形象建设。大手笔的国际展会亮相、大量的媒体广告投放、精干的营销队伍、优质快捷的客户服务，为华为树立了良好的市场口碑和品牌形象。为占领国际高端市场、树立高端产品和供应商品牌形象，华为以业界最具前瞻性的下一代网络解决方案为重点，历经两年多时间，花费了数以亿元计资金，通过了对供应商选择以苛刻著称的英国电信的资质认证，入围其采购名单。国际品牌的精心打造扩展了华为的国际市场空间，有力地提升了华为的国际市场地位和企业影响力。

13.基于分拆聚焦的助推力

华为的分拆聚焦从2001年开始。当年10月，华为将从事通信电源业务的华为电气以7.5亿美元、20倍市盈率的高价出售给了艾默生，及时获得了“过冬的棉袄”。2003年，华为3COM宣布成立，华为将所有企业级数据通信业务注入其中。2004年，华为将ASIC设计中心独立出来，成立深圳市海思半导体有限公司。2005年，华为第二家

合资公司鼎桥通信成立，专注于TD-SCDMA技术的研发。华为的分拆聚焦有着清晰的逻辑，即将远离核心的业务分拆出来，逐渐向核心业务聚焦。通过分拆聚焦，华为的无线、宽带等核心业务保持了高速增长。作为一家非上市企业，通过分拆聚焦而获得“资本助推”，已经成为华为完成从电信核心网向业务网的转型，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的IT服务公司，最终成长为与IBM、爱立信比肩的国际一流企业的必要手段。

14.基于行业思考的洞察力

一直以来，华为由于始终坚持以客户为中心，正确理解和把握了全IP融合发展的趋势，才成为融合时代客户的最佳选择，不断获得成长。同时，富有远见地预测到IT行业“冬天”的来临，使得华为得以未雨绸缪、主动应对。展望下一个十年，华为认为，在用户需求和技术发展的推动下，一个泛在网络、泛在业务的网络化世界正在到来。以物联网、移动宽带、云计算和家庭网络为代表的市场机遇，将会推动电信行业获得新的巨大发展。“以客户为中心”的企业文化促使华为聚焦客户的压力与挑战，匹配客户的战略需求，为客户创造新的价值，从而获得更大的成就。

15.基于及时变革的适应力

华为的国际化是一个不断变革和适应环境的过程。早在1997年，当意识到自己“土八路”与国际“正规军”之间在管理水平上的巨大差距时，华为就开始与Hay合作，进行人力资源管理变革；师从IBM进行产品开发模式变革：聘请普华永道和FhG进行财务和质量控制变革。2001年，在中国联通CDMA IS95工程上失利后，华为痛下决心，开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的创新模式转变。从2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。近年来，为保证对客户需求的快速响应及优质交付，华为实施了组织结构及人力资源机制的改革，旨在将过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，授予直接服务客户的组织和员工更多决策权，使他们能快速调用需要的资源。为了适应电信行业的新变化，华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，以寻求成本优势，同时计划将业务网部分分拆出去独立发展，以培育新的运作模式。为了适应环境变化，华为不惜“削足适履”，决心“先僵化、后优化、再固化”。正因为如此，华为才在市场适应力方面表现出众。

16.基于危机意识的免疫力

任正非在《北国之春》一文中说：“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”2000年，在《华为

的冬天》一文中，任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感、只有危机感。”这已被国内企业界奉为危机教育的典范之作。此后，在2004年和2008年，任正非又两次在华为内部提出冬天来临的预告，将危机意识直接传递到管理层和全体员工，让全体华为人居安思危，时刻保持戒备和进取之心。任正非将他个人的危机意识上升为一种华为的危机文化，变成一套危机管理机制，培养出一种免疫力，以让华为在危机中生存，在可能出现的恶劣环境中稳步发展。

17.基于压力传递的驱动力

通过IT体系的建设，华为将以前多层行政传递与管理的体系进行简洁化、扁平化，以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强传递效率。华为严格要求高层管理干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，并以客户满意度作为从总裁到各级干部的重要考核指标。在日常工作中，华为要求管理人员要“对事负责制”，而不是“对人负责制”，使流程速度加快，对明哲保身、“不犯错误”的人给予免除。华为坚定不移地持续推行任职资格管理制度、逆向审计、追溯责任，保证有贡献、有责任心的人能够尽快成长起来，并从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。华为要求每人每天都要记工作日记，经主管领导审批之后集中到数据库，以备定期抽查，使他们不敢作假。这些制度和机制上的安排，让华为“把危机意识和压力传递到每一个员工”，“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。“压力传递”成为华为国际化发展的强大驱动力。

18.基于团队协作的攻克力

华为具有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协作作风，这种作风通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度得以强化。1998年前后，华为的团队协作文化被称为狼性文化，它具有任正非所总结的狼所具有的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。华为与竞争对手在市场上过招的，远不止前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展。后来，华为逐步实行“组织化的团队运作”业务开发模式，这种由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的团队运作模式（即“铁三角”），让华为彻底告别“土狼时代”所推崇的“英雄主义”，走向职业化的团队作战、群体作战，成为一支可以攻城拔寨、克敌制胜的国际军团。

19.基于压强原则的突破力

“集中优势兵力”是孙子

兵法中的战略思想，任正非创造性地将这一战略思想运用于企业经营之中，形成了华为独特的经营方法——“压强原则”。任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存，于是充分利用“压强原则”，即在特定的时间，集中特定的人力、物力和财力于一点，力图依靠强大的压强取得突破。作为国内电信设备巨头中唯一的民营企业，早期的华为在资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，它利用“压强原则”，集中有限资源，首先在局用交换机上实现突破，超越对手。后来，同样运用“压强原则”，突破国内农村和国外俄罗斯、亚洲、非洲市场，走出了一条“农村包围城市”的国际化道路。在积蓄足够的力量后，华为继续沿用“压强原则”，勇敢革除跟随战略的惯性，集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，形成了自主的核心技术体系，在核心技术与边缘技术上与跨国公司并驾齐驱，在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。

20.基于令行禁止的执行力

华为的执行力与任正非的军人背景密切相关。在任正非看来：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而员工行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工、干部对此不以为然。任正非在第一阶段总结汇报会上说：“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”并明确了“先僵化、后优化、再固化”的管理变革三部曲。从中可见华为强烈的执行要求和坚定的执行决心。在研发管理方面，华为始终强调，作为一名员工，首先应该是一名职业人，在进行产品研发的时候，首要考虑的应该是自己的研发价值观是否和企业、市场的价值观一致。一旦发现自行其是的情况，华为通常会找其谈话，要是还没有改正，坚决予以辞退。在任正非的带领下，华为逐渐摸索出一套既适合国际规则，又具有中国特色的团队执行力制度。

21.基于制度规范的约束力

任正非讲过，管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发到空气中，雪落在喜马拉雅LU，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯大”的人，这个人就是企业家。在华为发展过程中，任正非首先谋求的是管理的“无为而治”。他说，我们一定要摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资本的依赖。摆脱三个依赖，从必

然王国走向自由王国的关键是管理。华为起草基本法，就是要为管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出的最大潜能，依靠制度规范的约束力，使得华为最终实现“无为而治”。事实上，华为的胜出，恰恰在于它在1996年就开始的“去英雄主义”道路，以及在此基础上的对其管理规范体系进行的一系职业化、制度化等“堤坝”系统的构筑，由此产生的强大约束力保证了华为这个“长江系统”奔流不息、无为而治。

22.基于模板模式的复制力

任正非将模板化视为所有员工快速进步的法宝。他认为，一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。对于前人摸索几十年总结出来的模板，现在人不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。对于清晰流程、重复运行的流程，一定要模板化。抓住主要的模板建设，使相关的模板的流程连结起来，才会使IT管理系统发挥作用。华为的业务拓展是建立在模式上，而不是简单地建立在人的基础上。成功的做法得以模式化，并加以全面推广和应用，使得业务拓展得到充分的保障，这是华为与普通企业在业务开拓上的一个本质区别。凭借成功模式的不断建立和复制，华为以也许不是最好的产品做出了一流的市场。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程模式化之中，这已经成为现代企业规模管理的基础。华为通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。

23.基于自我批判的提升力

华为一直推行以“自我批判”为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，其目标是要提升公司整体核心竞争力。任正非认为，“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”。华为的“自我批判”从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，但对一般干部、普通员工不作严格要求。不能掌握这个思想武器的华为员工，其提拔和使用都会受到影响。华为的“自我批判”是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的“自我批判”，还包括管理系统的“自我批判”、市场营销系统的“自我批判”、研发系统的“自我批判”。华为人勇于“自我批判”，敢于向自己开炮，从不掩饰产品及管理中存在的问题。华为人的思想、品德、素质、技能在“自我

批判”中不断升华，各级骨干职业化和国际化水平、公司在业界的优势地位在“自我批判”中都得到迅速提升。

24.基于哲学思维的均衡力

早在2001年，任正非就在其著名的《华为的冬天》一文里，将“坚持均衡发展”一条放在“十大管理要点”之首，他认为“均衡就是生产力的最有效形态”，这个“均衡”又被他称之为“灰色”、“灰度”。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的。”“任何事情都不会以极端的状态出现，黑白只是哲学上的两种假设。”“我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端。有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反”。

任何哲学思维体系都有其基本范畴，任正非和华为的哲学思维则具有如下以“均衡”思想为主线的基本范畴：坚持与妥协、造势与做实、物质与精神、逐利与节制、自信与虚心、必然与自由、集权与分权、规模与质量、宽容与严格、面子与真理、权力与责任、个人与集体、过程与目标、快速与慎重、英雄与凡人、个性与共性、自创与引进、自主与合作、理论与实践。这些哲学思维构成有效、和谐的方法论，将客户价值、管理效率、企业效益有机地结合在一起，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。这些由既对立又统一的哲学范畴构成的哲学思维，形成了一种强大的均衡力量，让华为在国际化过程中，不偏不倚，稳步前行。