第三章 工作分析的基本方法与工具

不能提供完整的工作描述。
（四）记录关键事时应注意的问题
调查和记录的周期不能太短；
关键事件的数量不能太少，要能说明问题；
正反两方面都要兼顾。
（五）扩展的关键事件法
让任职者鉴别“工作范围”； 工作分析人员要求任职者描述能反映三种不同绩效（优 秀、一般、不及格）的典型事件或情况概要； 工作分析人员分析这些事件中人的行为以及该行为后果 ，以考察这些行为是否达成了工作目标。
第三章 工作分析的 基本方法与工具
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
第一节
传统工作分析方法
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
导致该事件发生的原因和背景
员工的行为哪些是特别有效或多余的 关键行为的后果 员工能否支配或控制以上后果
（三）关键事件法的优缺点
焦点集中于可观测、测量的关键职位行为上；
优点
可以确定行为任何可能的利益或作用； 对员工绩效评估、培训需求识别的作用明显。 费时、费力；
缺点
对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；
调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；
缺
点
由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致 误解； 调查质量取决于被调查者的配合的态度。
（三）调查问卷的类型
通用型与专用的调查问卷；
标准的与非标准化的问卷；
结构化与开放式的问卷；
(四)如何设计与使用调查问卷 1、如何设计调查问卷
要注意的问题
①要明确获得何种信息，并化为可操作的问题；
六、关键事件法
（一）关键事件法的内涵
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件； 指通过关键事件确定关键的工作任务以获得工作上 的成功；
关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员
工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在 大量收集信息后，对岗位特征和要求进行分析研究的 方法。
（二）关键事件法记录的内容
由工作分析人员写出工作说明书。
第二节
工作导向型分析技术
一、职能（功能性）工作分析法－ FJA（Functional Job Analysis ）
有经验的员
工，了解工 作整体情况
细记录。
以及各项任
务之间的衔 接与配合。
（四）运用观察法应注意的事项
1、注意的问题
观察的工作要有代表性 尽量必要打扰或引起被观察者的注意 可通过适当的沟通，消除戒备情绪
2、要准备观察提纲
二、工作日志法
（一）概念
指任职者按时间顺序，详细记录自己的工 作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达 到工作分析目的的一种方法。
（三）工作日志法的应用
通常与面谈法结合应用
适合于管理、随意性大、内容复杂的职位分析 要求按规定详细记录连续10天以上
工作日志例表
事务
序号 工作 名称 工作 内容 计划
事务来源
上级 例外
事务内 容及结 果
处理 时间
是否完成
是 否
三、主管人员分析法
（一）概念
是由主管人员通过日常的管理权力来记录 于分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等 因素。
2、访谈内容
工作目标；
工作范围、性质；
工作内容；
工作责任；
3、要准备访谈提纲及典型问题
五、问卷调查法
（一）概念
指采Байду номын сангаас调查问卷来获取工作分析的信息，
并通过对问卷加以归纳分析，实现工作分析目
的的一种常用方法。
（二）问卷调查法的优缺点
费用低、速度快、节省时间；
优
点
调查范围和适用面广； 信息容易数量化，便于计算机数据处理；
（二）观察法的优缺点
通过直接观察获取信息，有助于分析人员全 面深入了解工作要求，特别是那些工作内容主要 由身体活动来完成的工作。
优
点
对于观察记录的内容、方法，需要对观察者培训
缺 点 局限于短期、重复循环的工作； 工作员工较难接受。
（三）观察法的程序
1.准备 2.观察 3.面谈
选择主管或
4.合并 工作信息
三 、访谈法的类型
个别有关访谈
群体访谈法 主管人员访谈法
四、访谈法的运用
1、访谈准则
与主管人员密切合作； 尽快与访谈对象建立融洽关系，消除其压力； 以工作为主题，避免谈论具体的“人”； 语言表达通俗易懂，清楚准确，避免用专业术语；
对没有规律性的工作方式、内容，要一一例举；
与访谈对象、主管审核访谈资料。
②每个问题的目的要明确，语言要简洁易懂，可加
注说明。
2、如何使用调查问卷
（1）要根据不同的目的使用不同类型调查问卷；
（2）问题排列要按照一定逻辑顺序；
（3）要采用不同形式引起回答者的兴趣；
（4）要注意的问题：
①要进行相关的培训； ②小规模企业可采用开放式问卷结合定性分析； ③要及时回收问卷，鉴定信息，进行必要的处理。
（二）访谈法的优缺点
可以对工作的相关内容有深层次和详细的了解； 应用面广，可简单迅速收集各方面的信息； 增强对有关信息具体而准确的理解； 有助于理解单方面观察不易发现的情况和问题； 通过与任职者沟通，可以缓解其工作上的压力。 访谈技巧性强，需专门的培训；
优
点
缺
点
费时间、成本高；
信息容易被扭曲；
有关会夸大或弱化工作职责。
检查任务或 问题清单， 并随时获取 补充资料， 确保信息的 完整； 合并信息， 作综合性的 工作描述。
5.核实 工作描述
将工作描述 反馈给主管 和工作者， 并根据他们 的反馈意见 进行修改、 补充，形成 完整精确的 工作描述。
检查现有文 件，形成工 作的总体概 念； 准备观察任 务清单。
取得部门
主观协助； 适时、详
（二）工作日志法的优缺点
优
点
信息可靠性强，费用低，适用于获取有关工作职 责、内容，工作关系、劳动强度等方面的信息； 信息量大，且具有自我诊断功能。
使用范围小，不适用于工作循环周期长，工作状
缺 点 态不稳定的职位，信息整理工作量大，较繁琐; 作为有关额外的工作，难以坚持; 有关难免有表功心态，夸大工作内容。
（二）主管人员分析法的优缺点
优
点
主管人员对工作内容、职责与工作技能等非常熟悉
缺
点
难以克服偏见与偏差
通常可以将主管人员分析法与工作日志法结合起来使用
四、访（面）谈法
（一）概念
是指工作分析者就某一个职务或职位面对 面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意
见和看法，并在此基础上形成工作分析结果的
一种方法。