六西格玛与质量体系管理

六西格玛与质量体系管理

1. 综述

目前宝钢在质量管理体系发展上经历了四个阶段：1992年开始执行的基于ISO 9001并结合石油行业要求的API Q1质量体系；1995~1998年的ISO 9001、API

Q1；1999~2003年的ISO 9001、QS9000、API Q1；2003年至今的ISO/TS 16949、API Q1。通过这些阶段的体系认证和审核，促进了整个质量管理水平的提高，同时丰富了质量管理的工具，例如：SPC、FMEA、MSA、控制计划等。而

六西格玛（6 Sigma）是宝钢2002年请麦肯锡公司在热轧厂进行精益项目试点

开始的，2003年与IBM咨询公司合作正式启动，这也正是质量体系发展到相对

较高水平时进行的一项非常具有战略意义的管理变革，历时7年取得了可喜的

成绩，先后获全国六西格玛推广先进企业和质量技术一等奖等。时至今天，宝

钢在质量管理体系和六西格玛管理方面都取得了长足进步，当务之急是如何将

这两个管理体系进行完美结合，这是我们需不断努力改进以追求卓越发展的重

要任务。

2. 从质量管理的发展看两者的结合

自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空

公司，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转

换为服务质量的竞争。

如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就

是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。虽然早在

1961年美国通用电气（General Electrics）公司质量经理费根堡姆就提出了“全面质量管理”，这一理念在中国真正产生影响却是近十几年的事。所谓全

面质量管理就是“通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，

以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。”作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。

就中国企业而言，主要是通过ISO9000的贯标活动来实现质量的提高。ISO9000 系列国际质量体系标准于1987年问世，经历了两个修改阶段：第一阶段为有限修改，即1994版；第二阶段为总体结构和技术内容上较大较全面的修改，即为目前的2000版。这是TQM发展到一定阶段的产物。ISO9000在许多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。但企业达到了ISO9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求，而全面质量管理则始终不

断地寻求改进的机会，是更高的要求。现在，很多中国企业还是把ISO9000标

准当作申请的过程，虽然按照ISO9000标准操作，但企业的文化并未因此而改变，有的领导也并没有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定义的

质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，而且与组织如何采购、如何

交货、如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，企业要真正贯彻全面质量管理，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等方面都做

一个全面的改进，这就引出了不断追求卓越绩效的六西格玛管理。

六西格玛同样诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是对全面

质量管理特别是质量改进理论的继承性新发展。尽管通用电气使六西格玛成名，

但是此概念的真正缔造者却是摩托罗拉。在80年代摩托罗拉的电视机产业承受

着经济压力的同时，它就开始找寻改善产品质量的方法。1986年，摩托罗拉通

讯部门高级工程师兼科学家Bill Smith针对日益上升的销售部门关于保修期的

投诉提出了六西格玛概念。这是一种用来标准化缺陷统计方式的新方法，六个

西格玛就几近完美。Smith创建了摩托罗拉六西格玛方法论起步时的首批统计学

和公式。他带着他的意见来到执行总裁Bob Galvin面前。Bob Galvin被Smith

的热情所打动并马上意识到这将是解决质量问题的途径。六西格玛成了摩托罗

拉交付满足客户需求产品战略的重点。伴随着普通六西格玛方法论（定义D、测

量M、分析A、改进I和控制C），摩托罗拉开始了总结关键流程的旅程。它将

流程和关键客户需求联系起来并且安装测量和分析系统来不断地改善流程。结

果在1988年，摩托罗拉成了第一家获得美国鲍德里奇国家质量奖的企业。在1990年，摩托罗拉与IBM、Texas仪器、施乐等公司一起创造了黑带（BB）概念。黑带被定义为应用统计学方法的专家。后来，联合信号（Allied Signal）

和通用电气一起成功地将摩托罗拉六西格玛方法论作为培养领导能力的方法加

以应用并推广。

六西格玛是一个高度严谨的流程，用来帮助各种企业专注于发展和交付几近完

美的产品和服务。那为什么叫“六西格玛”（6σ）呢？西格玛（sigma,σ）

是个定义母体标准偏差的统计学术语，用于测量特定的流程距离完美还有多远，

即关注波动而非平均值。六西格玛的中心思想是假如你可以测出在一个流程中

有多少“缺陷”，你就可以系统地找到消除它们的方法并努力接近“零缺陷”。

为了达到六西格玛质量水平，一个流程中的百万次机会中不能产生超过3.4个

缺陷。一次“机会”是指可能存在不一致或未能满足规范的机会。这也就意味

着我们在执行关键流程时需要几近无误。这其中要强调的是，我们不能将经过

返工、返修达到规范的产品计入合格产品，因为在此之前流程已经产生缺陷了，

因此如果说钢管厂生产油套管经过热区、06区、07区、08区、09区、11区、

10区等7道工序，每道工序的一次合格率即使达到99%，总的一次合格率也只

有93.2%（各工序一次合格率的乘积），即整个流程中的百万次机会中产生了约66000根缺陷管，当然其中有些缺陷管会被返工或返修，但这就是“隐形工厂”，它增加了成本并降低了流程的效率。