管理核心任务(要求激励)讲义.pptx
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3
从任务到目标
上级向下级委派任务
目标清晰 定方案 执行方案
目标不清晰 定目标 定方案 执行方案
4
向上承接任务三要素
承接任务 三要素
5
中层管理者应该做好
承上：上级的辅佐者 启下：下级的教练
6
对上级：辅佐者
情境
会上说没有意见，会后当众表 达个人的一些看法
原则
在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见
D1
阶 段
工作意愿
是
针
对
特
定
工作能力
的
任
务
而
会做—执行者
不会做—学习者
言
的
发展的阶段是针对特定任务而言
13
诊断员工发展阶段的步骤与要点
1. 明确目标或工作任务是什么； 2. 确定员工在此任务上的工作能力； 3. 确定员工在此任务上的工作意愿； 4. 确定员工的发展阶段。
14
发展阶段诊断 小组竞赛大PK
40
单元学习目标回顾
当本单元学习结束时，你能够： – 掌握与上级有效沟通的意识与方法 – 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 – 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 – 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
41
培训内容
第一单元 界定结果 有效授权
第二单元 激励人：及时赞赏 具体真诚
第三单元 你的行动计划
33
督导不足的后果
下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评 估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损
34
督导适当的好处
帮助下属工作更高效率的完成 员工可以得到所需帮助，并乐于接受 领导管理下属更加容易，减少无效的辅导过程
23
授权的四种型态
（高） 高支持 低指导 行为
D2/3 D3
D2/3 D2
高指导 高支持
行为
支 持
S3 S2 D3/4
D1/2
S4 行
为
D4/3
S1
D1/2
D4
（低）
D4
已发展
低支持 低指导
行为
高指导 低支持 行为
指导行为
D3
D2
个人2的4 发展阶段
D1
（高）
D1
未发展
猜猜看：S1-S4的行为归类
计划 组织 指导 监督
25
鼓励 倾听 询问 解释
S1: 指令型
26
S2: 教练型
27
S3:支持型
28
S4:授权型
29
四种领导型态中下属参与程度
S3:支持型
S2: 教练型
我们一起谈谈
我们一起谈谈
支
我们决定
持
行
为
S4: 授权型
领导者决定 S1: 指令型
你来决定
我来决定
指导行为
30
四种领导型态中的共同行为
觉得上级做事随意、朝令夕改 以己之长，补上之短
不在其位，不谋其政
谋上级之所想，成上级之所为
7
有效授权的重要性
对组织：识别并培养人才 对经理：分忧解扰 对下属：提升能力
8Baidu Nhomakorabea
高效授权的五个步骤
1. 界定目标，选择对象 2. 诊断下属的发展阶段 3. 匹配适当的授权方法 4. 界定结果的授权沟通 5. 授权后的跟进与辅导
9
界定目标，选择对象
我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾，以事成人
10
诊断下属的发展阶段
提问：下属要做好一件事情的要素是什么？
11
员工的四个发展阶段
D1— D2— D3— D4—
12
员工发展的四个阶段
发 展
D4
D3
D2
17
3、最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么 事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你 不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任 务，怀疑他是否有足够的专业技能去完成。你将会……
18
4.你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度 报告不仅迟交，而且内容不完整。过去数年，高先生从 来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准 时。这是第一次你跟他讨论这个问题。你将会……
目标:明确所期望的成果并设定目标 监督:观察和监督任务的进展情况 反馈:给予反馈
31
授权与领导的三种结果
A. 督导适当—Match, 配合了下属的发展阶段 B. 督导不足—Under supervise C. 督导过度—Over supervise
32
督导过度的后果
挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀下属的创造性和积极性
自我 实现
42
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够： • 说出员工激励需求的重点与内容 • 说明赞赏对员工与组织的积极作用 • 掌握运用赞赏的关键原则、方法与技巧
43
测试：你对激励的理解
阅读以下各题，判断正确与否？
1、你能激励你的员工
正确 错误
□
□
2、对人的激励只能是来自于
□
□
一个方面
44
马斯洛五需求层次激励理论
有效激励与授权
北京
2013-03
培训内容
第一单元 界定结果 有效授权
第二单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第三单元 你的行动计划
2
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
– 掌握与上级有效沟通的意识与方法 – 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 – 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 – 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
19
匹配适当的授权方法
20
领导行为的两种类型
• 指导行为 • 支持行为
21
什么是指导行为？
指导行为就是领导者： 告诉部属要做什么、何时做 明确界定领导者与部属的角色 告诉下属如何做 密切监督工作的进度与成效
22
什么是支持行为？
支持行为就是领导者：采取双向沟通 鼓励并赞赏员工的表现与贡献 倾听并了解员工的问题与困扰 让下属参与决策的制定 支持促成部属独立自主地解决问题
35
有效授权的第四步
界定结果的授权沟通
36
授权沟通的步骤
1. 2. 3. 4. 5.
37
授权中沟通技巧
• 引导： • 倾听： • 赞赏： • 分享： • 强调：
38
高效授权第五步:授权后的工作跟进
➢及时检查 ➢提供帮助 ➢分享经验 ➢鼓励进步
39
工作授权的应用要点小结
➢ 明确目标 ➢ 界定结果 ➢ 才干匹配 ➢ 动态匹配 ➢ 始于沟通
15
1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议， 但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与 用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必 会影响到她本来就排得很满的工作计划。你将会……
16
2、 你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。 整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已 经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表 现，但是他们需要更多的工作知识和技巧。你将会……
从任务到目标
上级向下级委派任务
目标清晰 定方案 执行方案
目标不清晰 定目标 定方案 执行方案
4
向上承接任务三要素
承接任务 三要素
5
中层管理者应该做好
承上：上级的辅佐者 启下：下级的教练
6
对上级：辅佐者
情境
会上说没有意见，会后当众表 达个人的一些看法
原则
在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见
D1
阶 段
工作意愿
是
针
对
特
定
工作能力
的
任
务
而
会做—执行者
不会做—学习者
言
的
发展的阶段是针对特定任务而言
13
诊断员工发展阶段的步骤与要点
1. 明确目标或工作任务是什么； 2. 确定员工在此任务上的工作能力； 3. 确定员工在此任务上的工作意愿； 4. 确定员工的发展阶段。
14
发展阶段诊断 小组竞赛大PK
40
单元学习目标回顾
当本单元学习结束时，你能够： – 掌握与上级有效沟通的意识与方法 – 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 – 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 – 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
41
培训内容
第一单元 界定结果 有效授权
第二单元 激励人：及时赞赏 具体真诚
第三单元 你的行动计划
33
督导不足的后果
下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评 估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损
34
督导适当的好处
帮助下属工作更高效率的完成 员工可以得到所需帮助，并乐于接受 领导管理下属更加容易，减少无效的辅导过程
23
授权的四种型态
（高） 高支持 低指导 行为
D2/3 D3
D2/3 D2
高指导 高支持
行为
支 持
S3 S2 D3/4
D1/2
S4 行
为
D4/3
S1
D1/2
D4
（低）
D4
已发展
低支持 低指导
行为
高指导 低支持 行为
指导行为
D3
D2
个人2的4 发展阶段
D1
（高）
D1
未发展
猜猜看：S1-S4的行为归类
计划 组织 指导 监督
25
鼓励 倾听 询问 解释
S1: 指令型
26
S2: 教练型
27
S3:支持型
28
S4:授权型
29
四种领导型态中下属参与程度
S3:支持型
S2: 教练型
我们一起谈谈
我们一起谈谈
支
我们决定
持
行
为
S4: 授权型
领导者决定 S1: 指令型
你来决定
我来决定
指导行为
30
四种领导型态中的共同行为
觉得上级做事随意、朝令夕改 以己之长，补上之短
不在其位，不谋其政
谋上级之所想，成上级之所为
7
有效授权的重要性
对组织：识别并培养人才 对经理：分忧解扰 对下属：提升能力
8Baidu Nhomakorabea
高效授权的五个步骤
1. 界定目标，选择对象 2. 诊断下属的发展阶段 3. 匹配适当的授权方法 4. 界定结果的授权沟通 5. 授权后的跟进与辅导
9
界定目标，选择对象
我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾，以事成人
10
诊断下属的发展阶段
提问：下属要做好一件事情的要素是什么？
11
员工的四个发展阶段
D1— D2— D3— D4—
12
员工发展的四个阶段
发 展
D4
D3
D2
17
3、最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么 事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你 不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任 务，怀疑他是否有足够的专业技能去完成。你将会……
18
4.你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度 报告不仅迟交，而且内容不完整。过去数年，高先生从 来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准 时。这是第一次你跟他讨论这个问题。你将会……
目标:明确所期望的成果并设定目标 监督:观察和监督任务的进展情况 反馈:给予反馈
31
授权与领导的三种结果
A. 督导适当—Match, 配合了下属的发展阶段 B. 督导不足—Under supervise C. 督导过度—Over supervise
32
督导过度的后果
挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀下属的创造性和积极性
自我 实现
42
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够： • 说出员工激励需求的重点与内容 • 说明赞赏对员工与组织的积极作用 • 掌握运用赞赏的关键原则、方法与技巧
43
测试：你对激励的理解
阅读以下各题，判断正确与否？
1、你能激励你的员工
正确 错误
□
□
2、对人的激励只能是来自于
□
□
一个方面
44
马斯洛五需求层次激励理论
有效激励与授权
北京
2013-03
培训内容
第一单元 界定结果 有效授权
第二单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第三单元 你的行动计划
2
本单元学习目标
当本单元学习结束时，你能够：
– 掌握与上级有效沟通的意识与方法 – 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 – 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 – 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
19
匹配适当的授权方法
20
领导行为的两种类型
• 指导行为 • 支持行为
21
什么是指导行为？
指导行为就是领导者： 告诉部属要做什么、何时做 明确界定领导者与部属的角色 告诉下属如何做 密切监督工作的进度与成效
22
什么是支持行为？
支持行为就是领导者：采取双向沟通 鼓励并赞赏员工的表现与贡献 倾听并了解员工的问题与困扰 让下属参与决策的制定 支持促成部属独立自主地解决问题
35
有效授权的第四步
界定结果的授权沟通
36
授权沟通的步骤
1. 2. 3. 4. 5.
37
授权中沟通技巧
• 引导： • 倾听： • 赞赏： • 分享： • 强调：
38
高效授权第五步:授权后的工作跟进
➢及时检查 ➢提供帮助 ➢分享经验 ➢鼓励进步
39
工作授权的应用要点小结
➢ 明确目标 ➢ 界定结果 ➢ 才干匹配 ➢ 动态匹配 ➢ 始于沟通
15
1、一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议， 但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与 用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必 会影响到她本来就排得很满的工作计划。你将会……
16
2、 你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。 整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已 经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表 现，但是他们需要更多的工作知识和技巧。你将会……