管理四大职能——组织
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第六章 组织
通过本章学习，应重点把握：
1.组织的概念、特征和组织设计的原则; 2.典型组织结构和影响组织结构选择的主要因素 3.组织变革的定义、阻力和应对阻力的方法
第一节 组织概述
一、组织的概念
组织就是为了有效地配置一个企业或者其他组织 可以调配的生产要素，实现组织目标，按照一定 的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源 配置的过程。
精选课件
几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作 .王大同说:“上周我找刘民，要他签发一张报账单.他说 不用找他，我自己有权决定.但在一个月前，我因找不 到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来 ，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专 门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下 来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢 !” 孙文国接着说:“你说他的工作毫无章法。我也有同感 。两周前他交给我一项任务，并要我立即做好.为此我 想得到一些人的帮助去找了一些人，但他们却不肯帮忙 。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我 。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又 要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为刘民是 存心这样的。他怕我们搞得太好抢他的位子……"
（二）企业战略
n 单一经营战略和多种经营战略 n 不同的战略中心 n 保守型战略、风险型战略和分析型战略
精选课件
（三）内部资源
企业的技术 企业生命周期 企业规模
精选课件
课堂任务
新新广告公司是拥有三百余名职工的广告公司。 就广告业务来说，具体工作内容有1、与老顾客建 立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业 务进行文字创作和艺术创作。 3、对广告内容进 行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或 路牌制作以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体 的性质、栏目、时间、版面、价格决定整段时间 、整段版面、整段地段购买还是分别购买，并与 新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式 、包装样式或商品分配办法。 6、帮助顾客调查 市场、估计潜力、确定广告影响等。
奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。
思考：韦尔奇在组织设计精选上课件有什么成功的经验？
第二节 典型的组织结构形式
一、直线型组织结构（最简单、最基础）
经理
班组
班组
班组
员
员
员
工工 工
员员 员 工工 工
员
员
员
工工 工
精选课件
二、职能型组织结构
经理
行政部
财务部
业务部
计划部
1商场
2商场
3商场
商
商
商
品
品
品
部
部
部
管理咨询公司
研发机构 制造商
经理 小组
物流服务公司
精选课件
广告公司 销售代理商
六、多维组织结构
地区2 地区3
地区1
事业部1
产
品
事
事业部2
业
利
润
中
事业部3
心
事业部4
供应
生产
销售
财务
职能部门
成本中心
精选课件
七、影响组织结构选择的因素
（一）企业外部环境
外部环境对组织结构的影响。 环境的不确定性对组织结构的影响。
6、组织层次
——一个组织从最上级到最下级所设定的层级
7、部门化
精选课件
案例分析
1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争 中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7 个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇 之间有12个层级。在公司高层中有130多名管理人员拥有副总裁 或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们 除了阅读报告和监督别人的工作以外几乎不做别的事情。韦尔 奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来 的多个层次减到4个层次甚至3个层次。并撤换了部分高层管理 人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工 350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了 价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。韦尔
С Β Α
精选课件
三、事业部型组织结构
董事会
财务部
人事部
公关部
战略部
中国公司
海外公司
新企业集团
财
人
财
人
财
人
务
事
务
事
务
事
国内产销组织
美
日
欧
国
韩
盟 进出口中心
新产品开发中
部
部
部
心
精选课件
四、矩阵型组织结构
总经理
财务部
采购部
研发生产部
A项目小组 B项目小组 C项目小组
人事部
精选课件
五、动态网络型组织结构
精选课件
（二）组织变革的内容
对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革
精选课件
二、组织变革的阻力
1、关心个人得失 2、不确定性 3、认为变革不符合组织目标和最佳利益 4、企业文化、员工价值观的影响 5、过去成功经验
精选课件
三、如何应对组织变革的阻力
1、教育与沟通 2、参与 3、帮助与支持 4、谈判 5、强制与威胁 6、人事调整
精选课件
案例分析
刘民是一个公司中两个的部门经理，在某一天同车上班的 路上，他和另一个部门经理讨论自己的管理工作。在交谈 中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋.他抱怨说:“这两个人 在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时 凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮 嘱他们在未了解情况之前不要对下属人员指手划脚.但是 到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我. 王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完 全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较 大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人 闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙.他们老是这样大小事 情都来找我真没办法.”
组织结构：描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系
具有复杂性、正规性、集权性。
精选课件
二、组织设计需考虑的因素
1、劳动分工（因事设岗）
2、统一指挥——一个下属应只对一个上级直接负责
3、职权——职权和岗位相关，直线职权和参谋职权
4、职责——权责对等
5Байду номын сангаас管理跨度
——一位管理者能够有效指挥的下级数量（不宜超过6人）
请帮该公司设计一个组织结构图 精选课件
第三节 组织变革
一、组织变革
（一）组织变革的定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方 法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道 、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以 及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间 的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革 新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和 组织任务等方面的变化，提高组织效能。
通过本章学习，应重点把握：
1.组织的概念、特征和组织设计的原则; 2.典型组织结构和影响组织结构选择的主要因素 3.组织变革的定义、阻力和应对阻力的方法
第一节 组织概述
一、组织的概念
组织就是为了有效地配置一个企业或者其他组织 可以调配的生产要素，实现组织目标，按照一定 的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源 配置的过程。
精选课件
几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作 .王大同说:“上周我找刘民，要他签发一张报账单.他说 不用找他，我自己有权决定.但在一个月前，我因找不 到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来 ，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专 门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下 来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢 !” 孙文国接着说:“你说他的工作毫无章法。我也有同感 。两周前他交给我一项任务，并要我立即做好.为此我 想得到一些人的帮助去找了一些人，但他们却不肯帮忙 。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我 。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又 要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为刘民是 存心这样的。他怕我们搞得太好抢他的位子……"
（二）企业战略
n 单一经营战略和多种经营战略 n 不同的战略中心 n 保守型战略、风险型战略和分析型战略
精选课件
（三）内部资源
企业的技术 企业生命周期 企业规模
精选课件
课堂任务
新新广告公司是拥有三百余名职工的广告公司。 就广告业务来说，具体工作内容有1、与老顾客建 立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业 务进行文字创作和艺术创作。 3、对广告内容进 行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或 路牌制作以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体 的性质、栏目、时间、版面、价格决定整段时间 、整段版面、整段地段购买还是分别购买，并与 新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式 、包装样式或商品分配办法。 6、帮助顾客调查 市场、估计潜力、确定广告影响等。
奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。
思考：韦尔奇在组织设计精选上课件有什么成功的经验？
第二节 典型的组织结构形式
一、直线型组织结构（最简单、最基础）
经理
班组
班组
班组
员
员
员
工工 工
员员 员 工工 工
员
员
员
工工 工
精选课件
二、职能型组织结构
经理
行政部
财务部
业务部
计划部
1商场
2商场
3商场
商
商
商
品
品
品
部
部
部
管理咨询公司
研发机构 制造商
经理 小组
物流服务公司
精选课件
广告公司 销售代理商
六、多维组织结构
地区2 地区3
地区1
事业部1
产
品
事
事业部2
业
利
润
中
事业部3
心
事业部4
供应
生产
销售
财务
职能部门
成本中心
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七、影响组织结构选择的因素
（一）企业外部环境
外部环境对组织结构的影响。 环境的不确定性对组织结构的影响。
6、组织层次
——一个组织从最上级到最下级所设定的层级
7、部门化
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案例分析
1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争 中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7 个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇 之间有12个层级。在公司高层中有130多名管理人员拥有副总裁 或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们 除了阅读报告和监督别人的工作以外几乎不做别的事情。韦尔 奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来 的多个层次减到4个层次甚至3个层次。并撤换了部分高层管理 人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工 350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了 价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。韦尔
С Β Α
精选课件
三、事业部型组织结构
董事会
财务部
人事部
公关部
战略部
中国公司
海外公司
新企业集团
财
人
财
人
财
人
务
事
务
事
务
事
国内产销组织
美
日
欧
国
韩
盟 进出口中心
新产品开发中
部
部
部
心
精选课件
四、矩阵型组织结构
总经理
财务部
采购部
研发生产部
A项目小组 B项目小组 C项目小组
人事部
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五、动态网络型组织结构
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（二）组织变革的内容
对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革
精选课件
二、组织变革的阻力
1、关心个人得失 2、不确定性 3、认为变革不符合组织目标和最佳利益 4、企业文化、员工价值观的影响 5、过去成功经验
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三、如何应对组织变革的阻力
1、教育与沟通 2、参与 3、帮助与支持 4、谈判 5、强制与威胁 6、人事调整
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案例分析
刘民是一个公司中两个的部门经理，在某一天同车上班的 路上，他和另一个部门经理讨论自己的管理工作。在交谈 中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋.他抱怨说:“这两个人 在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时 凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮 嘱他们在未了解情况之前不要对下属人员指手划脚.但是 到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我. 王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完 全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较 大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人 闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙.他们老是这样大小事 情都来找我真没办法.”
组织结构：描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系
具有复杂性、正规性、集权性。
精选课件
二、组织设计需考虑的因素
1、劳动分工（因事设岗）
2、统一指挥——一个下属应只对一个上级直接负责
3、职权——职权和岗位相关，直线职权和参谋职权
4、职责——权责对等
5Байду номын сангаас管理跨度
——一位管理者能够有效指挥的下级数量（不宜超过6人）
请帮该公司设计一个组织结构图 精选课件
第三节 组织变革
一、组织变革
（一）组织变革的定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方 法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道 、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以 及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间 的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革 新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和 组织任务等方面的变化，提高组织效能。