如家酒店市场营销方案

湖南机电职业技术学院经济贸易学院

题目：如家酒店长沙市场营销方案

指导教师：

班级：市场营销1201班

姓名：

时间: 2015年10月13日

目录

一、背景 (1)

二、市场调研 (2)

三、市场分析 (3)

（一）宏观环境分析及行业分析 ................... 错误！未定义书签。

（二）消费者分析 (6)

（三）竞争者分析 (7)

四、产品策划 (9)

五、价格策划 (10)

六、渠道策划 (15)

七、促销策划 (16)

八、经费预算 (17)

九、效果评估 (18)

一、背景

随着经济和社会的持续进步增长，人民生活质量和水平都有了较大的提高，以及国内旅游业得到了迅速发展，酒店业作为旅游业的重要组成部分，取得了长足的进步，规模逐渐扩大，从事服务行业的人员也越来越多。自进入新世纪以来，许多旅行和住宿的客户开始关注到的酒店产品和服务的个性化需求的选择，所以国内经济型连锁酒店，正在逐步回升，成长，建立自己的连锁良好的知名品牌，成为国内酒店业的发展。在市场经济体制在我国改革的新形势下，连锁酒店行业正变得越来越激烈，是否可以用科学的营销策略，这已成为关键问题之一的实际制定和实施相结合的连锁酒店企业提高管理水平和综合竞争力。如家快捷酒店集团是目前中国连锁酒店行业，创立于2002年的龙头企业，并于2006年在纽约纳斯达克上市，是中国酒店业第一股的海外上市。如家集团多年来坚持以客户满意为出发点，中国文物到户的服务理念与中国国家品牌形象的全面展示，通过准确的市场定位，科学合理地利用营销策略，酒店市场在为自己的发展道路，在激烈的竞争。家居集团发展为国内经济型连锁酒店发展的晴雨表，促进了莫泰168，中国庭随后民族品牌的创立和发展，为中国经济型连锁酒店的生长发育非常重要的指导作用。因此，这是非常重要的研究和分析家庭集团的发展现状和营销策略。

随着科技和社会的发展和进步，各种各样的经营模式的酒店将会陆续出现在当今社会的各个角落，与此同时，随着时间的推移，连锁酒店的发展程度如何，反映着一个社会从科技水平到人们生活水平等各方面的发达程度。我国对这种现状的重视程度还是不够，而如果能够对不同的人群采用不同的营销策略来定制酒店的发展，将会大大提高酒店的顾客数和品牌形式，给人们一个清新的外观形象。

本文简要介绍了如家酒店在长沙市的发展现状，分析了如家酒店长沙市场的现有的营销策略，并研究了如家集团的营销策略的问题，并提出了相应的对策和建议。

二、市场调研

2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。

新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。

次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。

但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这

也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系统等。对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。

“这个世界上最成功的东西，往往是妥协的成果。”如家酒店集团CEO孙坚说。

到了2005年，如家还把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。

也是在这一年，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐，经济型酒店在一线城市竞争加剧。为抢在租赁物业成本上升之前迅速布局，如家率先向全国进军。点、线、面相结合，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。

打磨投资模型，前瞻性战略布局、标准化执行，共同推进如家进入高速发展阶段。到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。而随后在美国纳斯达克的成功上市，更标志着，如家挺进全国的第二阶段完美收官。

此时，如何借助资本的力量，迅速做大规模，成为如家的首要战略。如家开始率先渠道下沉，深耕二三线城市，并改直营为主为侧重发展加盟，在行业中率先并购，布局中高档和颐酒店。

正如麦当劳的成功在于长期获得廉价商业地产物业使用权，如家酒店商业模式的核心，也在于廉价的商业地产运作模式。酒店连锁业高度依赖商业地产，物业成本是决定单店投资回报周期的首要因素，而要取得成功，必须采取轻资产模式。对如家来说，这便是变租赁直营为发展加盟店。

到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。

对于这些加盟店，如家全面掌控，以确保服务品质不走样：加盟店长由如家总部任命和管理，薪酬总部统一发放；酒店IT系统由总部统一部署，总部实时掌控加盟店运营情况；如家的中央客源系统和会员管理系统，使加盟店离不开对总部的依赖。而如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。

2007年，如家收购七斗星，尽管中间经历了亏损风波，但也在行业中先人一步积累了宝贵的并购整合经验。同时，如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。这一年，在全球金融危机的担忧声中，如家继续大跨步，在94个城市中新开了205家酒店，酒店总数达到471家。第三阶段，从直营到加盟的