管理会计案例集锦——来自上海的实践

管理会计 ● Management accounting

40新会计（月刊）2017年第2期（总98期）

一、战略管理

战略管理是从宏观层次、全局和长远的角度，研究企事业单位在竞争环境下，生存与发展的关系，通过分析、预测、规划、控制等手段，实现对单位的人、财、物等资源的充分利用，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

1. 上海交通大学医学院附属新华医院：加强价值链管理

上海交通大学医学院附属新华医院是一家三级甲等综合性教学医院。该院在分析医院体制环境和运行机制特点的基础上，提出加强医疗服务价值链管理，运用业务流程再造理论和全面质量管理的理论方法，从再造医疗服务流程方面和医疗质量管理改进方面进行价值链优化，以此带动医疗服务价值链整体优化提升。此外，该院借鉴平衡记分卡的多维评价指标体系理念，从综合质量、服务效率、医疗费用、病人满意度和医院价值五个方面，构建公立医院价值链绩效评价指标体系，综合评价新华医院医疗服务价值链优化的成效。通过医疗服务价值链优化，有利于医院主动转变运行机制、医院加速战略转型、顺应医改的方向和要求。

2.庄信万丰(上海)化工有限公司：运用管理会计方法 ，助飞现场改善运营战略开展

在新制造环境下，为了实施对企业产品、生产、经营和市场的全面监督和控制，庄信万丰(上海)化工有限公司财务部门在注重传统财务的同时，创造摸索出一套适合自身特色的财务管理方法，公司运用管理会计技术方法以系统理论的观念，综合考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，积极参与公司的可持续发展战略。财务部门变被动为主动，运用管理会计工具，促使公司全员参与，从企业内部挖掘利润的源泉。具体以精益生产为指导思想，使用财务工具配合精益工具（5S 与目视化、标注作业）来夯实基础，以Gemba meeting 现场改善信息机制，触发项目实施，以成本—利润矩阵实施成本管理。公司财务管理通过与精益生产管理相融合，与精益生产视角保持一致，关注现场，关注运营，参与协助精益生产，借助精益生产工具推动公司可持续发展。

3.宝钢金属有限公司：引入阿米巴经营模式，全面实施价值管理

为提升公司整体的运营与管控水平，提高各级管理人员的经营管理能力，宝钢金属有限公司以调动全体员工创造价值激情为目标，引入阿米巴经营模式，在应用中继承宝钢多年标准成本管理成果，结合标准成本分析思路，从结果到过程采取价值树层层剥笋式方法，分析差异、查找原因，实现PDCA 循环改善；创造性地解决了落地过程中阿米巴划分、内部定价、核算表设计、数据应用等难题，实现组织架构创新，点燃全员参与价值创造激情，有效促进EVA 提升；通过IT 系统开发，实现数据记录、报表输出、差异分析、问题推送等自动化，减轻基层工作压力，提高数据准确性和效率，在系统层面实现协同，实现阿米巴模式与信息化融合，与日常工作相结合，极大促进了员工创造性和积极性，显著提升了企业经营效率和效益。

二、预算管理

预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，

管理会计案例集锦

——来自上海的实践

上海市财政局会计处 

编者按：

近年来，上海市企事业单位认真贯彻《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，积极投身管理会计实践，并取得了初步经验和实效。为广泛交流上海管理会计实践，本刊特发表由上海市财政局会计处汇编整理的管理会计案例集锦，供读者学习交流。需要说明的是，文章按管理会计工具方法进行分类汇编，浓缩了案例单位开展管理会计的主要理念、主要做法和主要成效。限于篇幅，部分案例内容未必能反映案例单位管理会计实践的全貌。

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新会计（月刊）2017年第2期（总98期）成为本市企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法。部分企业将预算管理与经济增加值结合，加强绩效管理。有企业将全面预算管理广泛应用到经营管理中。

1.紫江企业集团股份有限公司：基于经济增加值的预算管理与绩效优化

紫江企业集团股份有限公司将EVA 理念引入预算管理体系中，在预算编制、分析、控制、考核方面融入EVA，使得以EVA 为经营目标的预算管理更能体现股东价值最大化。具体做法：一是从理论上构建以EVA 为目标、以逆推和目标倒逼为方法、以定额标准为基础的预算编制体系和执行控制体系，以比较分析法、比率分析法、因素分析法为主的预算分析体系及以EVA 为指标的考核与激励体系，形成了基于EVA 的预算管理体系，实现了从EVA 开始最终又回到EVA 的PDCA 循环。二是将预算和实际执行数据及业绩考核方案嵌套进预算管理体系进行分析。三是将实施基于EVA 的预算管理体系前后的经营管理情况进行比较。四是根据比较结论进行绩效优化。

2. 上海申华控股股份有限公司：全面预算管理上海申华控股股份有限公司通过有效运用全面预算管理工具，提高企业的适应能力和经营效益。公司预算管理具有如下特点：一是从战略角度出发，高度重视预算管理工作，用预算统领企业全过程经营活动，并将预算管理与绩效考核挂钩。二是成立全面预算三级管理机构：预算管理委员会、预算管理委员会办公室和预算管理工作小组。三是始终将预算跟踪与分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

3.上海交通大学医学院附属仁济医院：建设预算管理信息化平台

上海交通大学医学院附属仁济医院，是一家集医疗、教学、科研为一体的上海市属三级甲等特大型综合性公立医院，共由东西南北四个院区组成。随着该院近年的快速发展，原有的预算管理模式已不能满足现代化医院管理的要求。依照国家及地方出台的财经政策及医疗卫生体制改革中对预算管理提出的要求，该院开始借助信息化手段，建立预算管理信息化平台，全面完善预算管理体系建设。

该平台以整合预算为核心，通过整合医院战略、医疗业务体系、医院运行信息，以成本管控为基础，以绩效管理为手段，采用全面预算、滚动预算、战

略管理、价值链管理和内部控制等方法，围绕业务审批、合同管理、费用控制、网银支付、凭证生成等业务流，实现预算与会计核算的闭环管理，使预算支出透明化、业务流程显性化、经费报销电子化，实时掌握预算执行情况，提高预算管理的时效性、准确性，防范财务风险，达到事前、事中、事后的全面预算监管目的，提升了医院经济管理效率和医院核心竞争力。

三、成本管理

随着经济转型升级，竞争压力增加，部分企业深挖潜力，降本增效，加大成本管理的力度，建立融合多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

1. 上海浦东新区公共交通有限公司：计算单位人次成本

上海浦东新区公共交通有限公司，通过建立模型计算平均上客系数、单位人次成本，深入分析公交企业运营成本，区分公益性活动与经营性活动对企业的不同影响，提出经营性部分由顾客买单，公益性部分由政府全额买单，匡算出政策性亏损金额。

2. 杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司：运用目标成本法和作业成本法

杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司，主要为建筑工程提供屋顶绿化防漏专业技术服务，同时也提供装饰性的立体或墙面绿化工程技术服务。为准确核算产品成本和项目成本，花卉公司探索改变企业成本管理模式，引入目标成本法和作业成本法，在市场定价基础上，确定产品或项目目标成本，通过目标成本的分配、产品设计成本控制与会计处理、材料采购成本控制、生产领料成本控制、生产人工成本控制、制造费用耗用控制、项目开发中的非直接费用控制，实现企业成本管理系统化，达到降本增利的目标。

3.上海晨凤实业发展有限公司：标准成本法的运用创新

上海晨凤实业发展有限公司是一家专业生产、销售超声波设备企业，创建于1997年。该公司于2010年投资450万元新建厂房及设备，其生产规模比原来扩大4倍，成本费用更是明显上升，原来家族制的小作坊管理已难以适应现代企业发展，原生产成本的控制与管理靠经验估计，没有相关数据指标，单位产品生产成本难以核算、控制。原采用标准成本核算方法，主要对标准投料与实际投料量差和价差进行分析。但对企业实际考核指标数值的支