标杆管理流程

“标杆管理”工作流程

一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。

定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。

第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。

理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。

原则：“没有最好、只有更好。”

宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。

目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。

内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。

第一采油厂“标杆”指标项目

二、建立厂-矿-队三级管理机构。

厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。

矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。

基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。

三、建立“标杆”管理工作流程。

1、“标杆”指标的上报流程。

统一标杆指标数据来源（首先采用经济分析模板数据，其次采用现有工程、地质等报表数据，最后无专用报表的需建立基础台账），规范指标统计标准，科学定义指标统计口径与计算方法（见附件），以此保证标杆指标的一致性、可比性和真实性。

厂部由企管科负责，每月12日公布上月标杆指标数据及排序，每年1月12日公布上年度标杆指标数据及排序。

2、“标杆”管理运作流程。

建立“立标、对标、超标、奖标、再立标”的“标杆”管理工作流程，形成指标循序提升的良性运作机制。

（1）科学设置最佳标杆指标值（立标）：完善基础数据统计台帐，量化各项经济技术指标，进行分类排序，寻找最佳、最先进的经济技术指标，树立标杆值。为了使所有基层单位都能够寻找到最佳“标杆”指标，根据实际需要，第一采油厂建立了厂—矿—队三个层次、动态变化的“标杆”指标体系。

厂级标杆——在采油厂范围内评选，某“标杆”项目选取自推行“标杆”管理以来年度最好的单项指标值，经厂级“标杆”管理办公室确认后，指标值树立为该项目的厂级标杆，如采油9队创立的厂级2009年油井单井耗材标杆指标为8176元/口，该类标杆在全厂范围内使用。

矿级标杆——在油矿内部评选，某“标杆”项目选取自推行“标杆”管理以来年度最好的单项指标值，经油矿“标杆”管理办公室确认后，指标值树立为该项目的矿级标杆。如采油12队创立的矿级2009年油井单井耗材标杆指标为9527元/口，该类标杆仅限于在双河油矿内部使用。

队级标杆——在基层队内部评选，某“标杆”项目选取自推行“标杆”管理以来年度最好的单项指标值，经队“标杆”管理活动小组确认后，指标值树立为该项目的队级标杆。如测试2队77521车组创立的人均测试层数标杆值为96层/人.年，该类标杆仅限于在测试2队内部使用。

（2）纵横向对比“标杆”指标（对标）：第一采油厂每月对各项标杆记录及其排序进行网上公示，各矿、队、班站在不同层面上开展对标活动，自我审视，寻找差距，找出原因。

（3）强力提升“标杆”指标（超标）：找出差距和原因后，积极挖掘潜力、制定改良方案、实施措施提升指标，打破原记录、创出新标杆。

（4）严格“标杆”检查考核（奖标）：全年从工资总额中切块一定的金额，对先进的标杆指标进行月考核季兑现，“标杆”指标不断被刷新，管理水平螺旋式上升。

（5）管理上台阶再立标：对“标杆”指标实行动态管理，创新高标杆记录值，经厂“标杆”管理办公室确认后，成为新的标杆。

四、“标杆”管理的深入推进。

1、全面推行计量站“121”精细管理模式。

在计量站全面推行“121”精细管理模式：第一个“1”指油水井运行参数健康评价表，第2个“2”指“计量站生产经营指标”和“计量站技术经济指标”两块板面，第三个“1”指“计量站综合管理手册”。

（1）建立“油水井运行参数健康评价表”。按照人体健康理论，把油井的运行状况细分为：产液量、产油量、含水、上下行电流、平衡率、泵效、检泵周期、油压、套压、回压、出油温度、单井电量、单井耗材、劳务费用等参数（各基层单位可有细微差别）；把水井的运行状况细分：日注水量、油压、套压、注入水水质、层段注水合格率、阶段管线穿孔次数、仪表和闸门更换次数、“封失效、水嘴堵、测试遇阻、洗井不通”连续天数、单井耗材、测试劳务、其它劳务等（各基层单位可有细微差别），每个参数建立健康、亚健康、不健康三个评价等级，以数据的变化来确定指标的健康程度，以指标的健康程度来评价油水井运行水平。日常管理过程中，职工把每天录取的参数与健康标准对比，明白自己所管理的油水井的健康状态，像量“体温”、测“血压”一样监控每一口井的参数，分析评价，提前预防“疾病”，确保油水井“健康长寿”。

（2）建立“生产经营指标”和“技术经济指标”两块版面。每月初，第一采油厂信息港公布月度标杆指标数据后，各计量站针对“生产经营指标”和“技术经济指标”两块“标杆”版面信息，开展立标、对标、超标活动，职工对本站的各项经营指标完成情况进行全面分析，达到人人掌握本站每月的费用支出明细和标杆指标的变化情况，纵向上对本站指标进行月度对比，看指标是否提升；横向上与全厂其他计量站对比，找到自己的位置和差距，针对差距制定下步优化改进措施。做到指标有源头，源头有控制，控制有进步。

3、建立《计量站综合管理手册》。将它作为基层班组职工开展“标杆”管理的一条主线，按照“参数录取—分析对比—措施制定—跟踪评价”的流程，做好“标杆”管理的日对比—周分析—月总结工作，着力规范和激发全员参与“标杆”管理的积极性和主动性，提升发现、分析和解决“标杆”问题的自主能力。

计量站综合管理手册流程图

计量站“121”精细管理模式，使“标杆”管理在计量站有一个很好的抓手，使基层队产量任务、降本增效和安全环保等落实到具体的油水井运行参数和“标杆”指标动态分析中，引导员工发现问题，促使员工分析和解决问题。形成基层“能发现问题、善分析问题、会解

况和排名，针对指

参数周工作计划

周工作总结月工作总结按规定取全取准油水井各项参数。参数对比，确定状态定对策周工作计划。周工作总结、效果评价和考

核。总结各指标完成情

标的变化制定下月

工作计划。