绩效目标管理的设定

绩效管理方案

绩效管理是管理者与员工就目标与如何达到目标达成共识的过程，是规范组织目标管理的方法之一。绩效管理的过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考核及奖惩管理。

第一章总则第一条根据股份公司发展要求，为保证区域公司战略目标在各职能领域及各经营区域的有效落实，

进而保证股份公司战略目标的达成；为科学有效地提高员工能力与业绩水平并促进职业发展，最终全面提升公司整体业绩水平，特制定本管理方案。

第二条绩效管理的总体原则

1、公开、公平、公正的原则

该原则指公司的战略目标被科学公平地分配到各部门及各个岗位。评价人根据被评价人的业绩水平及能力表现给予公正的评价与反馈，以促进被评价人绩效水平的提升、绩效管理方案、绩效目标及年度最终绩效评价结果公开。

2、绩效指标的设定应该符合SMART原则

该原则指选择、设定绩效指标时，应保证绩效指标是具体明确的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可行的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）。

3、以公司和员工的可持续发展为目标的原则

该原则指绩效管理不仅要实现对员工绩效的监控与评价，更重要的是通过对过程的控制以促进员工的职业发展和企业的可持续发展。

所以，绩效管理不是以考核为最终目的的，而是希望公司的各职能领域之间，各经营区域之间以及上下级之间能够保证有效沟通和协调一致，以实现公司的战略目标。

第三条该绩效管理体系包括业绩管理和能力管理二部分。业绩管理是指用计划目标来衡量实际工作

成果，以此反映被评价者在一段时间内的工作完成情况。能力管理是指依照各类职位应具备的职业素养与能力的要求，对员工的工作表现进行评价与反馈。

第四条该绩效管理方案的实施周期为一年，包括：绩效目标的设定、实施、调整、评价与反馈四个环

节，整个过程由人力资源部负责牵头组织，相关业务部门配合实施。

第五条该办法仅适用于东北分公司全体员工，不含分公司总经理和副总经理的绩效管理工作。

第二章绩效目标的设定

所谓目标设定，是指上下级就一个时期内的有效目标、具体措施以及衡量标准达成共识的过程。绩效

目标包括：业绩目标和能力目标。

第六条业绩目标的设定应遵循自上而下层层分解的原则。首先，由总公司确立区域公司的整体业绩目标，并由此产生区域公司总经理业

绩目标。其次，根据区域公司发展战略、年度经营管理目标，及上年度各职能领域、业务单元的业绩情况，确定各职能领域和各分公司的业绩目标，并由此产生区域公司副总经理和所属各分公司总经理的年度目标。各副总经理根据其主管的工作领域将有关目标分解到部门经理，并由部门经理分解到部门内各个岗位员工。

第七条区域公司管理人员（一级部经理以上人员）业绩目标的设定依据平衡记分卡的原则。既从财务类指标、客户类指标、内部营运类指标和学习与发展类指标四个方面考虑设定指标；各类指标的权重根据职位性质，通过上下级间沟通达成一致。

第八条区域其他人员（包括二级部经理）业绩目标的设定按照目标管理的原则，根据部门年度目标

分解而得。各项指标的权重根据本岗位的工作重点，并通过上下级间沟通达成一致。

第九条业绩目标由区域公司总经理分解到副总经理、所属各分公司总经理，或由副总经理分解到各

部门经理后，均应先汇总到人力资源部，由人力资源部提交到公司绩效管理领导小组，在确认技术上分解正确、完整、均衡后再进行指标的进一步分解。

第十条为了保证业绩目标设定过程中上下级间全面、有效地沟通，以及指标设定的客观、具体、可

衡量和有一定的挑战性，公司各部门需将分解、确认后的指标汇总到人力资源部，人力资源部负责审核并将指标纳入「业绩指标汇总表」，并据此制定「数据源统计表」。「业绩指标汇总表」和「数据源统计表」

经绩效管理领导小组审议通过确认其采集及时有效和可操作性后方可实施。

第十一条人力资源部根据审议通过的「业绩指标汇总表」制定各部门/职位的「绩效合同书」，并负责组织会签。每一职位的「绩效合同书」，由该职位责任人、主管领导及人力资源部经理签字确认后才可生效。「绩效合同书」一式三份，分别在本人、主管领导及人力资源部处存档备查。

第十二条公司核心能力指标一般为五项。根据公司的经营管理水平以及员工能力水平的发展，能力

指标应根据需要调整和更新。区域管理人员（部门经理以上人员）及所属各分公司总经理的能力指标由区域公司总经理根据管理的要求从能力指标库中选取得出。区域其他人员的能力指标由区域中高层管理人员根据区域公司的发展要求及员工能力水平的发展状况从指标库中选取得出。

第十三条各岗位员工的能力指标均由五个能力构成，各指标权重相同。其中三项指标从公司五项核心能力指标中选取，另两项从指标库中直接选取（可以和公司核心指标有重合）。指标的选取以及在该指标上应该达到的能力级别应由该岗位的直接上级根据岗位特点与该职位任职者沟通确定。对于相同岗位，能力指标的选取应该保持相对的一致性。

第十四条根据总部“关于绩效管理指导意见”经研究区域管理人员（部门经理以上人员）及所属分公司总经理的能力指标为：任务分配能力、项目管理能力、创新能力、培养发展他人的能力、决策能力

和水准；区域其他人员的能力指标为：主动性、积极性、个人驱动能力、专业学习能力、团队精神、以客户为本。

第十五条公司各级员工业绩指标、能力指标完成情况均以5分制来评价。

“5分”代表工作业绩或实际能力超过绩效目标值或本级能力要求的20%或以上（大大超出期望值）；

“4分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的100%（附合期望值）；

“3分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的80%（略低于期望值）；

“2分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的60%（低于期望值）；

“1分”代表工作业绩或实际能力等于或低于绩效目标值或本级能力要求的40%（严重低于期望值）；

定性指标评分标准/工具模板的制定以上述分值描述为设定依据。

第十六条各项业绩/能力指标的评分从1分到5分整数分为一档。其中能力指标及业绩指标中的定性指标评分允许有半分；业绩指标中的定量指标评分，可取计算结果值的小数点后两位。各项能力指标均为5分的评分无效。鉴于个人能力指标1分为严重不能胜任岗位要求，故在能力模型中不予描述。

第十七条绩效目标确定后，随着第二年业务和公司情况的变化，有可能会有微调，但这不意味着员工或者部门经理/主管每当变化出现时就随意更改已经认同的目标。绩效目标值拟微小调整时，需经直属