哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论
哈佛商业评论哈佛商规1想做一个称职的企业家，必须养成终身好学的习惯，不断进取，永不知足。
只有不断改进思维，更新知识，才能不断增长才干。
哈佛商规2只有运筹于帷幄之中，才能决战于千里之外。
运筹是思维过程，即未雨绸缪、精于策划；决战是实践过程，即补充运筹、完善运筹，它是一个“先筹后战，且战且筹”的过程。
哈佛商规3白手创大业者都必须有坚定的信心，这是他们在危难之中度过难关的最有力的武器。
但凡逆境成才的人，都具有超人的坚强意志，他们懂得如何把握自己，主宰别人。
他们不怕非议，面对非议，泰然自若。
哈佛商规4许多伟大的创业家都有过苦不堪言的成长历程。
贫穷是他们痛苦的记忆，也是他们财富的咒语。
他们一开始一心追逐的是金钱，但是到后来，冒险与兴趣本身成了他们生活的意义。
哈佛商规5爱人敌友，两种知己。
与知己分担一个痛苦，一个人只有半个痛苦；与知己共享一个欢乐，就成了两个欢乐。
哈佛商规6善于运用时间，做好计划安排。
绝不要浪费一分一秒在不能给自己带来好处的人和事上面，一个称职的经理会知道他下一步要做什么。
哈佛商规7闭上你的嘴，少说多做、多听。
言多必失——少说可保守你的秘密，多听可获取别人的秘密。
哈佛商规8把握主动权。
在情况还没发生变化之前就预测到变化，就采取对策，跟在别人后面一时，但不能跟在后面一世。
哈佛商规9从最简单的事做起。
从基层做起。
中国老话说：“集腋成裘，积沙成塔”，就是强调重视基础。
一个经理的成功不是一夜之间赚得的，而是一步一步积累的。
哈佛商规10保持敏锐的嗅觉。
抓取稍纵即逝的有益信息，深入下去钻研它，从中看到前景。
重要的是，采取行动也要迅速。
哈佛商规11一个公司尽管所选定的目标明确，所制定的策略也正确，还是会被自己的资源和实力所限制。
因此，成功的公司将根据本身条件而调整步伐，相时投资。
哈佛商规12知识越多，经验越丰富，在商业管理中所设想的问题便越多。
这可以使一个经理的眼光广阔，思路全面，决断正确，具有不断上进的雄心壮志。
哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感哈佛商业评论读后感认真品味一部名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，这时就有必须要写一篇读后感了！那么你真的会写读后感吗？以下是小编整理的哈佛商业评论读后感，希望对大家有所帮助。
咬牙订了三年的《哈佛商业评论》(真的很贵。
)，发现需要把牙咬碎才能坚持读下去，又发现牙碎成渣儿了也记不住，于是决定写，除非服务器被黑了，硬盘坏了，或是。
和讯没了。
开始吧。
新金融(200901)：老金融，即传统金融体系可被称之为熟人社会;而新金融则被称之为陌生人社会，风险被巨幅放大。
速赢的陷阱(200902)：过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。
打破陷阱的力量：让团队成员成为信徒而非旁观者、理解团队成员的不安、虚怀若谷、了解你的团队。
领导的七种方式(200902)：机会主义者型、外交官型、专家型、实干家型、个人英雄型、战略家型、大——法师型。
六度分隔理论(200903)：世界上任意两人之间最多通过五个人，即六层关系就能建立联系，但中间不超过三层关系的人才能相互影响。
该理论既能作用于客户群体的建立和深度开发，也能作用于人际关系或情感的传递。
多和快乐的人、睿智的人在一起吧。
头脑风暴的问题(200903)：所有的头脑风暴都会违反——人——类群体思考和群体工作的基本原则。
有效的方法是划定构想的范围、挑选能提出新颖构想的人与会、确保所有人全心投入、利用社会规范合理组织会议、用预设问题避免发散、不能期望一次头脑风暴解决全部问题、选出深入研究的构想。
本真领导(200904)：领导力的本真状态：注重结果、受内心指引、以他人为中心、思维开放。
投票悖论(200905)：在一个3人或3人以上的群体，如果想对3个或3个以上的事项排出优先顺序，得到多数票选的愿望可能相互冲突。
投票悖论导致老板总是错的。
打破投票悖论的方式包括：明确表述会议追求的结果、提供多个可实现目标的备选方案、分辨栅栏和高墙、尽早揭示大家的偏好、阐述每个备选方案的利弊。
《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感
《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感篇一《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感嘿，朋友们！最近我读了一本超牛的书，叫《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》。
读完之后，我这小心脏可是被震撼得不要不要的！你说啥是领导力？以前我可能觉得，那就是当领导，指挥别人呗。
但这本书告诉我，领导力可没那么简单！它可能是一种能让团队里的每个人都心甘情愿跟着你干，还能让大家都发挥出自己最大潜力的魔力。
书里讲了好多案例，那些成功的领导者，有的看起来温文尔雅，有的则风风火火。
这就让我开始怀疑，领导力难道没有一个固定的模式？也许真没有！它可能因人而异，因情况而异。
我就在想，要是我以后有机会当领导，我该是啥样的呢？是像个亲切的大哥哥大姐姐，还是像个雷厉风行的铁娘子？还有啊，书里说领导力不仅仅是发号施令，更重要的是倾听和理解团队成员的需求。
这可真让我有点意外，我原本以为领导就是高高在上，说一不二的。
现在看来，可能得低下身子，听听大家的想法，说不定会有惊喜呢！不过，我又有点担心，我能做到吗？我觉得自己平时跟同学相处都还磕磕绊绊的，以后真能领导一个团队？哎呀，谁知道呢，也许我潜力无限，只是自己还没发现！反正这本书让我对领导力有了全新的认识，虽然读完了，但我还得好好琢磨琢磨，说不定哪天我就成了一个超级厉害的领导者呢，哈哈！篇二《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感哇塞，《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》，这书可真是让我大开眼界！一开始，我抱着好奇的心态翻开这本书，心想：领导力？这东西是不是只有那些商界大佬才能拥有？但读着读着，我发现自己大错特错！书中提到的各种领导力的理念和方法，就像是一道道闪电，照亮了我那混沌的大脑。
我以前觉得领导力就是要强硬，要果断，要有绝对的权威。
可这本书告诉我，真正的领导力是要有同理心，要能理解他人，要懂得包容和尊重。
比如说，有个例子讲到一位领导者，他没有那种高高在上的姿态，而是和员工们打成一片，倾听他们的烦恼，帮助他们解决问题。
哈佛商业评论初为领导
《哈佛商业评论》——初为领导即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的着作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
哈佛商业评论（五篇模版）
哈佛商业评论（五篇模版）第一篇：哈佛商业评论《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？》来源：邬浩的日志能量管理，而非时间作者：托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）时间，是职场中人最感稀缺的资源。
很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。
我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。
就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。
在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为“能量管理计划”的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。
最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。
作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。
相比之下，能量则不同。
物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。
所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。
为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。
能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。
谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。
正面确认的力量读后感
正面确认的力量读后感2021年正接近尾声，复盘这一年来走过的路，读过的书，貌似还停留在原地，又似乎移动了那么一点点，至于是前进还是后退都没那么重要了，希望把一切都转化为我们的正面思考，近而产生更多正向的力量，在未来将来的路上可以结出更多正向的果实。
每个人的一生都不可能是一帆风顺，在遇到困难和挫折时怎样看待是十分重要的。
如果我们悲观失望，这些困难和挫折可能变成一道道无法逾越的鸿沟，如果我们积极乐观，学会运用正面思考的力量，这些困难和挫折也会在我们的努力下烟消云散。
何谓正面思考呢？正面思考指的是，在遇到挑战或挫折时，人们会产生解决问题的企图心，并找出方法正面迎接挑战。
与之相反，负面思考就是一遇到挫折，人们就被负面情绪打败，而责怪自己、抱怨环境，最后选择退缩、放弃或报复。
《哈佛商业评论》中说，具有正面思考能力强的人，通常都有三种特质：一、能坦然地面对现实；二、深信“生命有其意义”；三、具有实时解决问题的惊人能力。
世界首富比尔盖茨也曾说：人和人的区别主要在脖子以上的部分；日本的“经营之圣”稻盛和夫也说过：人生的道路都是由心来描绘的。
所以，无论自己处于多么严酷的境遇之中，心头都不应为悲观的思想所萦绕。
然而就是这么一句往好处想的事情，都不是一件容易做到的事情，纵观我们的生活圈子，乃至线上的各种信息，负面信息的充斥无处不在，不要说别人，试问自己是否真的做到“宠辱不惊，闲看庭前花开花落；去留无意，漫随天外云卷云舒。
”，换句话说，只是我们还不够强大，以至于我们还学不会云淡风轻，也就是我们从没有真正意义上懂得什么是正面思考，也许这就是励志鸡汤文存在的意义吧。
正面思考是一种人生态度，而学会正面思考是一个不断训练的结果，之前我们要学会模仿成功人的思考方式，要有肯定的信念，树立远大的目标，坚定的信念，强烈的激情；按一个正面思考者的做事方式去执行，不断完善自我，方向确立后，行动是一切改变发生的前提，且不可做一个语言上的王者，行动上的侏儒。
彼得杜拉克：你为什么没成功？ 《哈佛商业评论》史上最佳文章
彼得·杜拉克：你为什么没成功？《哈佛商业评论》史上最佳文章一篇很长的文章，作者是“管理学之父”彼得·杜拉克。
如果你有雄心，又不乏智慧，并且希望成为一个更好的自己。
那么你要做的是深刻地认识自己——这包括你知道自己的优点是什么，缺点又是什么；你也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
如何在这个高速发展的时代中适应变化，并持续保持高度的警觉？以下的文章探讨了一些可能的思考或是解决之法。
这并不是一件容易的事情，因为明天总会到来，并且又总会与今天不一样，希望你总是有所准备。
以下，Enjoy：我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的执行长。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达文西、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。
1我的长处是什么？What Are My Strengths?多数人都以为他们知道自己擅长什么。
【最新文档】哈佛商业评论 读后感-word范文 (15页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==哈佛商业评论读后感第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感《决策》《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。
《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读最近读了《哈佛商业评论》重要管理思想，从中学到了很多思想和理念，文章全面、生动而且条理清楚，让人印象深刻。
该文章分为五个部分，包括“战略篇”、“领导力篇”、“营销篇”、“人力资源篇”及“创新篇”。
涵盖了管理的各个领域，包含了目前最新的管理思想及各种经典管理理论。
以下将我个人读后的一些理解与体会简要总结如下，由于还处于学习阶段，想法可能不够全面且还存在一些问题，只代表个人目前的观点，我也会继续不断学习以能够取得更深入的理解。
一、战略篇战略主线按照波特的“定位、取舍、配称”展开。
恰在最近读过波特的《什么是战略》。
波特的战略理论主要包括：定位-战略就是创造一种独特的定位，涉及各种不同的运营活动。
其实质是存在于运营活动中─选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式；取舍-战略就是在竞争中做出取舍，其实质是选择不做哪些事情。
没有取舍就没有选择的必要，没有选择就没有制定战略的必要；配称-战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
对于定位，其他战略理论也有类似的说法，都是讲企业努力让自己成为有特点的公司，让企业脱颖而出。
让企业更出众的方式主要有：总成本领先、产品差异化、亲近客户、产品领先、卓越运营及打造核心能力。
总成本领先、产品差异化来源于波特的《什么是战略》，认为降低成本及让顾客感到自己的产品比竞争对手更有价值是非常关键时的。
亲近客户、产品领先、卓越运营来源于特里西和维尔斯马的《亲近客户及其他价值原则》。
卓越运营指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品-这与波特的总成本领先是相似的；亲近客户指的是确保每位客户都得到真正想要的东西；产品领先指提供一流的产品和服务-这与波特的产品差异化是相似的。
打造核心能力来源于普拉哈拉德和哈梅尔的《公司的核心竞争力》，核心能力指组织中积累下来的学识，以及核心能力与时俱进的动态能力。
对于取舍，波特在《什么是战略》中阐明了取舍的重要性，而金灿和莫博涅在《价值创新：高增长的战略逻辑》中对如何取舍：确定哪些该淘汰，哪些该降低，哪些该提高，哪些该创造。
《哈佛商业评论》史上最经典文章
《哈佛商业评论》史上最经典文章《哈佛商业评论》史上最经典文章,下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。
1我的长处是什么?多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。
但是，现在人们有了选择。
我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。
海底捞——哈佛商业评论
一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。
这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。
最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。
就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。
曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。
改天给我们打个电话我们提前给您留个位。
”此时离打佯时间还有近3个小时。
等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。
人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。
除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。
等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。
旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。
如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。
事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。
追求员工物心两方面幸福读后感
追求员工物心两方面幸福读后感英文回答：Pursuing the well-being of employees in both material and spiritual aspects is crucial for the success and growth of any organization. When employees are happy and fulfilled, they are more motivated, productive, and loyal. In this essay, I will discuss the importance of pursuing the well-being of employees and provide examples to support my argument.Firstly, focusing on the material well-being of employees is essential. This includes providing competitive salaries, benefits, and opportunities for growth and advancement. When employees feel that they are being fairly compensated for their work, they are more likely to be satisfied and committed to their job. For instance, a study conducted by Harvard Business Review found that companies that pay their employees above-average salaries have lower turnover rates and higher levels of employee engagement.In addition to material well-being, it is equally important to prioritize the spiritual well-being of employees. This involves creating a positive work environment, fostering a sense of purpose and belonging,and promoting work-life balance. When employees feel valued and supported, they are more likely to be motivated and satisfied with their work. For example, a survey conducted by Gallup revealed that employees who have a best friend at work are seven times more likely to be engaged in their job.Furthermore, pursuing the well-being of employees can also lead to improved mental health and overall happiness. By offering wellness programs, counseling services, and flexible work arrangements, organizations can help employees manage stress and maintain a healthy work-life balance. This not only benefits the individual employeesbut also contributes to a positive and productive work environment. For instance, a study published in the Journal of Occupational and Environmental Medicine found that companies that invest in employee well-being programs experience a reduction in healthcare costs and absenteeismrates.Moreover, pursuing the well-being of employees can enhance their sense of job satisfaction and fulfillment. When employees feel supported and valued, they are morelikely to be engaged in their work and find meaning in what they do. This can result in increased productivity and innovation. For example, a study conducted by theUniversity of Warwick found that happy employees are 12% more productive than their unhappy counterparts.In conclusion, pursuing the well-being of employees in both material and spiritual aspects is essential for the success and growth of any organization. By prioritizingfair compensation, creating a positive work environment, promoting work-life balance, and offering wellness programs, organizations can foster a motivated and engaged workforce. This not only benefits the employees themselves but also contributes to the overall success of the organization.中文回答：追求员工物质和精神方面的幸福对于任何组织的成功和发展至关重要。
2018年哈佛商业评论读后感-推荐word版 (5页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==哈佛商业评论读后感哈佛商业评论读后感咬牙订了三年的《哈佛商业评论》(真的很贵。
)，发现需要把牙咬碎才能坚持读下去，又发现牙碎成渣儿了也记不住，于是决定写，除非服务器被黑了，硬盘坏了，或是。
和讯没了。
开始吧。
新金融(201X01)：老金融，即传统金融体系可被称之为熟人社会;而新金融则被称之为陌生人社会，风险被巨幅放大。
速赢的陷阱(201X02)：过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。
打破陷阱的力量：让团队成员成为信徒而非旁观者、理解团队成员的不安、虚怀若谷、了解你的团队。
领导的七种方式(201X02)：机会主义者型、外交官型、专家型、实干家型、个人英雄型、战略家型、大-法师型。
六度分隔理论(201X03)：世界上任意两人之间最多通过五个人，即六层关系就能建立联系，但中间不超过三层关系的人才能相互影响。
该理论既能作用于客户群体的建立和深度开发，也能作用于人际关系或情感的传递。
多和快乐的人、睿智的人在一起吧。
头脑风暴的问题(201X03)：所有的头脑风暴都会违反-人-类群体思考和群体工作的基本原则。
有效的方法是划定构想的范围、挑选能提出新颖构想的人与会、确保所有人全心投入、利用社会规范合理组织会议、用预设问题避免发散、不能期望一次头脑风暴解决全部问题、选出深入研究的构想。
本真领导(201X04)：领导力的本真状态：注重结果、受内心指引、以他人为中心、思维开放。
投票悖论(201X05)：在一个3人或3人以上的群体，如果想对3个或3个以上的事项排出优先顺序，得到多数票选的愿望可能相互冲突。
投票悖论导致老板总是错的。
打破投票悖论的方式包括：明确表述会议追求的结果、提供多个可实现目标的备选方案、分辨栅栏和高墙、尽早揭示大家的偏好、阐述每个备选方案的利弊。
《《哈佛商业评论》中文版(202x年第4期)》读书笔记模板
读书笔记
活力型组织核心包括六大维度：企业宗旨、战略和文化，领导力和人才，资金和投资组合，流程和组织形态， 生态体系和资源，科技和数据应用。
作者介绍
《商业评论》(Harvard Business Review独家授权)为中国的管理者提供了学习和实践的平台，与其它管理 杂志不同的是，它是“管理理念的创造者”。它旨在将世界顶级管理人的实际经验介绍到中国，帮助中国的管理 学界建立本土化的管理理论，同时帮助中国的企业管理者更好的应用管理学。 《哈佛商业评论》(英文： Harvard Business Review;简称：HBR)是自1922年起，由哈佛商学院集结专家、教授，针对管理事务的研究而 出版的专业杂志。是哈佛商学院的标志性杂志。 HBR是一份专门提供予专业经理人及工商管理者参考的月刊，其 主要读者群是产业领袖、学者、高阶管理者及管理顾问等。 HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台 湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
《哈佛商业评论》中文版（202x年第 4期）
读书笔记模板
01 思维导图
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思维导图
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分歧
战略
年
策略
管理者
特写
团队
评论
作者
两位 危机
管理
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组织
领导力
员工
企业
价值
聚光灯
内容摘要
《管好极化团队》，给出了如何在保持合作与信任的基础上，鼓励激烈讨论的方法。作者是哈佛大学副教授 朱莉亚·明森和哈佛商学院教席教授弗朗西丝卡·吉诺。在文中，两位作者首先提出，很多相关书籍给出的建议 都是无用的，原因在于这些建议源于三个误区：别人不同意是因为他们掌握的信息不足或者愚蠢，分歧会激发人 的防卫心理，以及分歧是不好的。因为上述误区，很多管理者对于分歧都采用回避策略，但因为在重大问题上的 分歧未得到妥善处理，问题将会恶化，有效沟通也会被抑制，有价值的观点被压制。因此，管理者必须真正赋权 给员工，有效处理对立观点。为此，两位作者给出了四种策略以及相关实施的步骤。其核心是消除对于不同意见 的恐惧。
哈佛商业评论 读后感
哈佛商业评论读后感第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感《决策》《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。
《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。
平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。
哈佛商业评论领导力篇
领导者应该做什么领导（leadership）与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。
领导既不玄妙也不神秘，它与"超凡魅力"（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。
领导不是少数人的专利。
领导未必优于管理，也未必可以取代管理。
确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。
在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。
真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
管理与处理复杂情况有关。
管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。
如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。
好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。
相比之下，领导与应对变革有关。
近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。
要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。
更多的变革总是需要更多的领导力。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。
两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。
但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。
公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。
与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。
做计划本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。
确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。
管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。
德鲁克读后感(精彩5篇)
德鲁克读后感（精彩5篇）德鲁克读后感篇一虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们。
德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自身的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自身的贡献。
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。
与目标管理紧密相关的是绩效考评，在某种程度上，绩效考评完全可以视为目标管理的一部分。
如果光有目标而没有每阶段的绩效考评，那这个目标可能永远不会有实现的一天。
要真正实施目标管理，就必须以绩效考评为后盾。
”通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。
尤其是在管理的目的和责任方面。
我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自身的工作，并在工作中发挥出自身的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，我认为管理者不但要为自身、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。
管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻重视自身的言行，做到外圆内方。
通过我对德鲁克关于资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。
很多资料对德鲁克的评价是非常高的。
通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。
其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。
认真去读、去身体力行，必定会有收获。
德鲁克读后感篇二花了4个多月时间，这本书算是读完了。
这本书收录了德鲁克近30多年中在《哈佛商业评论》上发表的13篇文章。
《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感
《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感篇一《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感哎呀，我最近读了这本《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》，真的是让我感慨万千啊！你说领导力这玩意儿，以前我觉得可能就是那种高高在上，指挥别人干活的本事。
但读了这本书之后，我发现，根本不是那么简单！也许领导力更多的是一种影响力，一种能让别人心甘情愿跟着你走的魅力。
书里提到的那些案例，真的是让我大开眼界。
就比如那个小公司的老板，他可能没有什么高大上的学历，也没有雄厚的资金背景，但他就是能让员工死心塌地地跟着他干。
为啥？因为他懂得倾听，懂得关心员工的生活，这难道不是一种领导力吗？我觉得吧，领导力可能不是天生的，而是可以通过后天的学习和锻炼来培养的。
就像我自己，以前在团队里总是默默无闻，不敢发表自己的意见。
但现在我想，也许我也可以试着发挥一下自己的影响力，说不定也能成为一个小小的“领导”呢？不过，这书里说的方法也不是万能的吧。
毕竟每个团队、每个人的情况都不一样。
也许在这个地方管用的方法，到了另一个地方就不灵了。
那怎么办？还得靠我们自己灵活运用，随机应变呀！反正读完这本书，我是觉得收获满满，但又有点迷茫。
不知道自己能不能真正把这些知识运用到实际生活中。
但不管怎么说，这一路的阅读和思考，真好！篇二《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》读后感嘿，朋友们！今天我要和你们聊聊我读《哈佛商学院最受欢迎的领导力课》的感受。
刚开始翻开这本书的时候，我心里还嘀咕着：“这能有啥特别的，领导力不就是管管人嘛。
”可当我深入读下去，哎呀妈呀，我发现我错得离谱！书里讲的那些领导力的核心要素，真的让我有种恍然大悟的感觉。
比如说，要善于激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
这让我想起了我们班那次组织的活动，我当时就只是自己埋头苦干，完全没有想到要去鼓励鼓励其他同学，结果活动搞得不咋地。
现在想想，要是我当时能懂点领导力，也许情况就大不一样啦！还有啊，书中说领导者要有清晰的目标和愿景。
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哈佛商业评论读后感第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感《决策》《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记诺贝尔经济学奖奖得主、决策理论学派奠基人格雷厄姆·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示独特性出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对长效有效管理的进行讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在九篇决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的电视新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和创新性，影响并推动着全球管理实践的产业发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把公共政策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明环境问题答案、为满足边际前提条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的昭示。
《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被叫做平等互换的公平系统。
平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。
通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，实用价值决定各种行动方案的真正价值。
《适应性决策》的作者是阿米拉塔基亚·爱兹奥尼。
他在文中提到旧式的决策模式已经不能够满足当今信息爆炸和决策时间紧迫的社会。
作为捷伊决策模式之一，渐进式不要求重新变动整体方案，只需作尽其所能小范围的部位肩部变动。
现在还显现出来了一种新模式，即混合扫描仪决策模式，或称适应性（或谦逊）决策模式。
这种新模式涉及二个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。
管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应性。
另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以预料利用不期而至的机会和支付预料以外的成本。
《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。
通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉开发的一套解决问题是和决策的系统化方法。
读后会惊讶的发现在处理和决策上自己的推理方法是不够完善的，用有的放矢理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。
第五个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理功能障碍陷阱。
克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对九家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理创业团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的发布新闻、信任、创新等。
在文中，作者介绍了改变这种状态的约请可行方法。
在哈蒙德、基尼与莱法合写的《科学决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。
大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确促使的可以选择。
避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。
管理者也可以来其他简单方法采取让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。
第三个层次则白描一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。
《什么时候相信直觉》。
此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。
许多高层管理人员说做平时他们重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并所述顶尖了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉好的决策，而且可能出现实际上是基本的。
作者认为，直觉就是一种洞察感知模式的能力，而自我反省可以强化这种能力。
一本书读下来，不仅使我体会到了阅读的愉快和乐趣，更使到我有了思想上的启迪。
无论对组织工作还是对个人，决策都是行政管理的灵魂。
对于一个组织工作而言，重大决策的质量是成败的关键。
对于决策者对个人而言，决策的高质量也是有效管理的标志之一。
在深层次理解决策的收藏价值、要素和可取模式的前提之下，运用系统的分析方法，规避决策障碍和界限，结合直觉判断，做出最有效率的决策。
第二篇：哈佛商业评论哈佛商业评论简介创刊于1922年的《哈佛商业评论》( harvard businessrevieith会面时，他同意为他让smith作的公共关系建议书一切必要的支持。
结束的时候销售经理说，―需要帮助尽管告诉我。
‖我们来一时之间作一分析。
同样，猴子本来是在下属背的。
但是又有多久呢？smith 意识到：直至经理批准她的建议书即可建议书让经理―知道‖。
根据经验，她也意识到她会建议书的在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会再次发生发生。
第四个下属，reed，刚从公司目前的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。
经理说过他们马上要碰块头，订出一套新的工作目标，并补充说，―我会草拟一个跟你讨论的大纲。
‖我们也来分析吧。
下属（通过正式委任）得到了一份上新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是高级经理要负责下一步的工作。
在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展其他工作。
为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下让，经理和下属在最初时或自觉问题不能自觉地认为他们所考虑的当是两人共同的问题。
每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。
它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，所属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆公共事务一桩中又增添了一桩。
当然，可以培训课程猴子合时宜地跳。
但在最开始就阻止它们叉十分腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作？设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量跳使每天跳到经理后背的猴子不超过3只。
在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将―应受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。
周五清晨快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。
想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：―真是难办。
他根本没法作任何重新考虑。
真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在母公司做得这么高。
‖最糟的是，经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付确实上司和公司要求做的事上了。
要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于避开这些规避猴子时，也就失去三十天了自由支配的时间。
这样总监中其就陷入了恶性循环中。
但是三十天却被浪费了（这是说得轻的）。
销售经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上发觉见他们了。
晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用星期天处理事情。
第2天清晨，当他回到办公室时候，却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。
猜到是谁了吧？这下好了。
他现在党务工作知道谁是全然为谁工作了。
而且，他现在也明白了，如果他这个星期五完成了周日他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而人都会提高跳到他背上的猴子数量。
简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。
避开于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。
那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末。
（这是自由支配的时间的众多形式之一。
）周日晚上他独享一次长久10小时的香恬醇酣，周三因为他对周一已有了妥当的计划。
他要摒弃下属抛开施加压力给他的时间。
而同时，他也得到相同长度的应得时间。
其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的艺术——―猴子的照料和喂养‖。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的―不受上司制约的时间‖和―受该公司制约的时间‖的时限和内容。
这也许需要几个月的时间，但和一直以来的处理方式相比，回报将是异常丰厚的。
他的最终目标是管理自己的时间。
摆脱猴子周一早上，销售经理尽量晚地回到办公室，他的4个办公室下属已聚集在他的办公室旁边等着询问他猴子的问题。
他把他们逐一叫进办公区。
每次面谈的目的是拿出本意一只猴子放在两人右边的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。
对于有些猴子也许要花更长一些的时间。
下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在市属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到甲方经理办公室，继续寻求下属的时间表下一步行动方案。
（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。
当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。
在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待机会下属了。
后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属往前走办公室门口，探进头去，欢快地问道，―怎么样？‖（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。
当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，高级经理这样解释基本规则：―任何时候前一天当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的决不能问题都不应成为我的问题。
你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有风险问题了。
我不会帮助一个没有问题的人。
―这次面谈结束后，结构性问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。
你可以在任何缔约的时间向我求助，理应然后我们可以共同决定下以一步谁应采取什么行动。
―在偶需要需要我采取行动的情况下，我们父子俩要共同决定，我不会单独采取相应行动。
经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。
这时他突然明白他不用关门了。
他所有的猴子都不见了。
当然他们都会回来——但只在约定的时间。
他的小捷尔将确保一点点这一点。