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3M
3M公司被誉为世界上最具有创新活力的公司，成为世界 上众多公司高标准定位的学习榜样。创新是一个复杂系 统的产物。3M公司认为他们的成功，关键在于：创建了 一个适宜工作环境，使创新的各个影响因素共同作用， 一起支持公司的创新活动。为此，3M
3M公司历史简介_成立
明尼苏达矿业和制造公司（通常被称为 3M公司）的成立被认为是一个错误。 1902年，五位投资者共同出资在明尼苏 达购买了一块土地，他们认为在这块土 地上可以挖出金刚砂，卖给其他磨料公 司，制造砂纸。但是他们很快就发现该 矿不是一个金刚砂矿，甚至不能用于生 产磨料。公司开始陷入困境。
20.42
1997
1998
22.25
1百度文库99
3M公司的创新经验 No 1.创新过程
“成为世界上最具有创新活力的公司”是3M公司的最 终的战略目标，每一位员工也为此而奋斗。
3M公司对于创新有其独特的明确的定义： 创新 = 新观点 + 使公司得到提高、取得收益和盈
利的行动和措施
这并不表示创新等同于创造性。创新不仅仅需要一个 鲜亮的观点，而且这个观点必须可以实施，可以实现， 可以市场化。
从装饰带到防尘面罩
3M公司的无纺材料的技术可以追述到二 十世纪的三十年代。有一天，一位3M公 司的研究人员，艾尔·伯逸斯（Al Boese） 深夜在实验室做实验，进行胶带制造的 一个步骤——利用机器加热揉搓橡胶，取 代橡胶沿着仪器的滚筒流过醋酸纤维这 一步。结果，他发现机器可以碾平并且 使纤维凝结在一起，形成了一种新的不 需要进行纺织的材料。
虽然3M公司对于创新的定义简洁明了，但是要将创新 落之实处，却是一个复杂的系统，创新是复杂系统的 产物。
第一类，为A类创新，产生新 的市场或行业。
3M公司根据公司的经验，将公司创新活 动划分为三种类型:
例如3M公司的Scotch胶带，磁性记录胶带，反光记号均创建了一个新的市场。A类创新满足
用户还未表达出来的潜在的需求。 产品修整
3M公司历史简介_早期
1904年末，埃德加·欧伯（Edgar Ober）认为与其将金刚砂卖给 其他公司，还不如自己生产。于是他说服他的一位富商好朋友卢 西恩·P·奥德威对公司进行投资。1905年，俩人买下了3M公司 60%的股份，控制了3M公司，欧伯成为了公司的总裁。但是随着 砂纸生产的进行，公司的债务不断加重，支出远远大于收入，公 司亏损严重。俗话说，祸不单行，3M公司不幸的事件也接二连三 地发生。但是，欧伯和他的朋友没有放弃，欧伯不拿一分工资地 继续工作，而奥德威继续向3M公司投资数万美元。1907年，一位 年青人威廉.迈克拿特加入了公司，很快他成为了公司的骨干，他 为公司走出困境，逐步成长作出了主要的贡献。正是这些3M公司 投资人和早期员工的努力，公司的经营状况缓慢改进，公司渐渐 地成长壮大。
3M公司历史简介_现状
十亿美元 图1 1994--1999年3M公司销售情况
18 16
13.5 14.2
15.1
15
14 12.1
12
15.7
10 8
6
4
1.21 1.31
1.52 1.63
2
0
1.53 1.71
年份
1994 1995 1996 1997 1998 1999
销售收入 净收入
3M公司历史简介_现状
3M公司历史简介_第一次分红
1914年，3M开始生产一种神奇的3-M-ite 砂皮。该新产品被汽车行业认为是最好 的砂皮，迅速成为了3M销售最好的产品。 3M公司也开始从亏损转向盈利。1916年， 在公司成立14年后，公司投资者和经理 们第一次拿到了分红。
3M公司历史简介_现状
经过近100年的发展，如今3M公司成为了一家 有7万多名员工，生产5万多种产品，涉及30多 种门类，年销售收入超过150亿美元的大型跨 国公司，在工业研磨、电子、专业化学、医疗 保健等领域处于世界领先地位。1999年，3M 公司共有资产138.96亿美元，销售额达157亿 美元，净收入17.1亿美元，其中34%的销售收 入——53亿美元来自于近四年内生产的新产品， 每股净收入为4.21美元，人均生产率为22.25 万美元，比1998年增加了10%。
到了五十年代，织布制造设备的新发明促进了利用无纺技术的新 产品推陈出新，如家庭常用的洗涤布。3M公司的另一位研究人员， 戴佛·布朗（Dave Braun）重新设计了机器，生产更宽的无纺织布。 该项技术使3M公司生产出了用无纺织布制成的防尘面罩。随后布 朗和他的同事不断改进织物技术，使防尘面罩更轻、使用更舒适、 透气性能更好、吸尘效果更佳。
图4-2 1994-1999年每股净收益（美元）
除1994，1996其他均不包括非持续项目
2.85
3.21
3.59
3.88
3.74
4.21
1994
1995
1996
1997
1998
1999
3M公司历史简介_现状
图4-3 人均生产率（万美元）
25
20
15.78
15
10
5
0 1995
19.16
1996
19.92
清晰的用 户需求
第三类，为C类创新，延长产 品的生命周期。
第三类，为C类创新，延长产品的生命周期。例如3M 公司将报事贴（Post-it）制成不同颜色，不同形状，从 而扩大了产品的市场，延长了产品的生命周期。C类创 新与明确的用户需求紧密地结合在一起。
产品修整
清晰的用 户需求
最终用户
案例一、 无纺材料纤维的应用：
A类创新： 新市场或行业
清晰的用 户需求
最终用户未 表达出来的 需求
第二类，为B类创新，改变竞 争的基础。
第二类，为B类创新，改变竞争的基础。在现有的产品 领域中创造一个新的竞争地位或者将现有领域再次细 化。在符合用户需求之前，B类创新突破就可能已经在 研究实验室中发生。
产品修整 研究突破
最终用户
虽然伯逸斯和他的同事在随后十年内努力对此 发现进行深入研究，但是这个发现并没有直接 产生实际应用。在四十年代晚期，曾经有两任 经理终止该研究。第三任经理下了最后的通牒， 决定再给伯逸斯小组三个月时间，寻找无纺技 术的市场用途，如果没有找到，就停止研究。
在绝望中，伯逸斯想到了将色彩鲜亮的丝线粘 在无纺织布上可以制成装饰带，通过改进，最 后研制成了Sasheen装饰带。该产品推出以后， 第一年就售出了25万码长。
3M公司被誉为世界上最具有创新活力的公司，成为世界 上众多公司高标准定位的学习榜样。创新是一个复杂系 统的产物。3M公司认为他们的成功，关键在于：创建了 一个适宜工作环境，使创新的各个影响因素共同作用， 一起支持公司的创新活动。为此，3M
3M公司历史简介_成立
明尼苏达矿业和制造公司（通常被称为 3M公司）的成立被认为是一个错误。 1902年，五位投资者共同出资在明尼苏 达购买了一块土地，他们认为在这块土 地上可以挖出金刚砂，卖给其他磨料公 司，制造砂纸。但是他们很快就发现该 矿不是一个金刚砂矿，甚至不能用于生 产磨料。公司开始陷入困境。
20.42
1997
1998
22.25
1百度文库99
3M公司的创新经验 No 1.创新过程
“成为世界上最具有创新活力的公司”是3M公司的最 终的战略目标，每一位员工也为此而奋斗。
3M公司对于创新有其独特的明确的定义： 创新 = 新观点 + 使公司得到提高、取得收益和盈
利的行动和措施
这并不表示创新等同于创造性。创新不仅仅需要一个 鲜亮的观点，而且这个观点必须可以实施，可以实现， 可以市场化。
从装饰带到防尘面罩
3M公司的无纺材料的技术可以追述到二 十世纪的三十年代。有一天，一位3M公 司的研究人员，艾尔·伯逸斯（Al Boese） 深夜在实验室做实验，进行胶带制造的 一个步骤——利用机器加热揉搓橡胶，取 代橡胶沿着仪器的滚筒流过醋酸纤维这 一步。结果，他发现机器可以碾平并且 使纤维凝结在一起，形成了一种新的不 需要进行纺织的材料。
虽然3M公司对于创新的定义简洁明了，但是要将创新 落之实处，却是一个复杂的系统，创新是复杂系统的 产物。
第一类，为A类创新，产生新 的市场或行业。
3M公司根据公司的经验，将公司创新活 动划分为三种类型:
例如3M公司的Scotch胶带，磁性记录胶带，反光记号均创建了一个新的市场。A类创新满足
用户还未表达出来的潜在的需求。 产品修整
3M公司历史简介_早期
1904年末，埃德加·欧伯（Edgar Ober）认为与其将金刚砂卖给 其他公司，还不如自己生产。于是他说服他的一位富商好朋友卢 西恩·P·奥德威对公司进行投资。1905年，俩人买下了3M公司 60%的股份，控制了3M公司，欧伯成为了公司的总裁。但是随着 砂纸生产的进行，公司的债务不断加重，支出远远大于收入，公 司亏损严重。俗话说，祸不单行，3M公司不幸的事件也接二连三 地发生。但是，欧伯和他的朋友没有放弃，欧伯不拿一分工资地 继续工作，而奥德威继续向3M公司投资数万美元。1907年，一位 年青人威廉.迈克拿特加入了公司，很快他成为了公司的骨干，他 为公司走出困境，逐步成长作出了主要的贡献。正是这些3M公司 投资人和早期员工的努力，公司的经营状况缓慢改进，公司渐渐 地成长壮大。
3M公司历史简介_现状
十亿美元 图1 1994--1999年3M公司销售情况
18 16
13.5 14.2
15.1
15
14 12.1
12
15.7
10 8
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1.21 1.31
1.52 1.63
2
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1.53 1.71
年份
1994 1995 1996 1997 1998 1999
销售收入 净收入
3M公司历史简介_现状
3M公司历史简介_第一次分红
1914年，3M开始生产一种神奇的3-M-ite 砂皮。该新产品被汽车行业认为是最好 的砂皮，迅速成为了3M销售最好的产品。 3M公司也开始从亏损转向盈利。1916年， 在公司成立14年后，公司投资者和经理 们第一次拿到了分红。
3M公司历史简介_现状
经过近100年的发展，如今3M公司成为了一家 有7万多名员工，生产5万多种产品，涉及30多 种门类，年销售收入超过150亿美元的大型跨 国公司，在工业研磨、电子、专业化学、医疗 保健等领域处于世界领先地位。1999年，3M 公司共有资产138.96亿美元，销售额达157亿 美元，净收入17.1亿美元，其中34%的销售收 入——53亿美元来自于近四年内生产的新产品， 每股净收入为4.21美元，人均生产率为22.25 万美元，比1998年增加了10%。
到了五十年代，织布制造设备的新发明促进了利用无纺技术的新 产品推陈出新，如家庭常用的洗涤布。3M公司的另一位研究人员， 戴佛·布朗（Dave Braun）重新设计了机器，生产更宽的无纺织布。 该项技术使3M公司生产出了用无纺织布制成的防尘面罩。随后布 朗和他的同事不断改进织物技术，使防尘面罩更轻、使用更舒适、 透气性能更好、吸尘效果更佳。
图4-2 1994-1999年每股净收益（美元）
除1994，1996其他均不包括非持续项目
2.85
3.21
3.59
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1994
1995
1996
1997
1998
1999
3M公司历史简介_现状
图4-3 人均生产率（万美元）
25
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15.78
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19.16
1996
19.92
清晰的用 户需求
第三类，为C类创新，延长产 品的生命周期。
第三类，为C类创新，延长产品的生命周期。例如3M 公司将报事贴（Post-it）制成不同颜色，不同形状，从 而扩大了产品的市场，延长了产品的生命周期。C类创 新与明确的用户需求紧密地结合在一起。
产品修整
清晰的用 户需求
最终用户
案例一、 无纺材料纤维的应用：
A类创新： 新市场或行业
清晰的用 户需求
最终用户未 表达出来的 需求
第二类，为B类创新，改变竞 争的基础。
第二类，为B类创新，改变竞争的基础。在现有的产品 领域中创造一个新的竞争地位或者将现有领域再次细 化。在符合用户需求之前，B类创新突破就可能已经在 研究实验室中发生。
产品修整 研究突破
最终用户
虽然伯逸斯和他的同事在随后十年内努力对此 发现进行深入研究，但是这个发现并没有直接 产生实际应用。在四十年代晚期，曾经有两任 经理终止该研究。第三任经理下了最后的通牒， 决定再给伯逸斯小组三个月时间，寻找无纺技 术的市场用途，如果没有找到，就停止研究。
在绝望中，伯逸斯想到了将色彩鲜亮的丝线粘 在无纺织布上可以制成装饰带，通过改进，最 后研制成了Sasheen装饰带。该产品推出以后， 第一年就售出了25万码长。