营销渠道设计与管理
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2、增长的 不满导致一 方撤资
3、激起另 一方的报复
4、解体可 能是突然的 或渐进的
5、关键特 征：建设需 要双方的努 力但破坏只 需要一方
麦肯锡咨询顾问的建议
问题
不快乐的最终用户
尚未被挖掘的新渠 道/能力
市场覆盖中的空白
恶化的渠道经济 心满意足的中介商
过时的信息系统
解决思路 明确并专攻能提高顾客满意度的主
目标： 渠道协调
渠道设计第一步：市场细分
分析不同顾客的服务需求
渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道，
还应是另一条“产品线”——提供一系 列附加服务，即“服务产出”：
批量拆分 等待及递送时间 空间便利性 产品的花色、品种等选择 技术等服务支持
渠道设计：渠道评价标准
1、经济性标准：找到最大效益点。 2、控制性标准：能否进行有效控制。 3、适应性标准：通路选择适应变化和环
收益现值法和重置成本法
第四步 评估后调整
设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方面的问题
渠道管理的内容
流程管理
所有权流程 谈判流程 物流过程 财务流程 信息流程 促销流程
渠道政策管理
产品政策 价格政策 促销政策 品牌政策
成员管理 选择 培训 激励 评价 调整
引起渠道冲突的原因
1、渠道冲突的根本原因： （1）成员目标不同：财务目标、渴望得到的
目标客户、期望的产品和客户政策… … （2）对现实的不同理解：形势判断差异、只
见树木不见森林 （3）领域冲突 2、渠道冲突表现 价格、存货水平、大客户、争占对方资金、技
术咨询与服务… … 冲突并不都是坏事
渠道成员 整条渠道
对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估
对整条渠道的评估，不是 评估个别成员
第二步 选择评估内容
渠道评估内容
第三步 确定评估方法
顾客满意评价 运行状态评价 财务绩效评价 渠道价值评价
有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流
畅通性、覆盖率和流通力
销售分析、占有率分析、费用分析、 盈利分析、资产管理效率分析
需求
为每一个细分 市场定义最优
渠道绩效
识别环境特征 和约束条件
为每一个细分 市场定义最佳
渠道结构
第三步 确定目标
选择目标细 分市场，并
考虑：
环境限制 管理限制 竞争基准
第四步 建立
新渠道
第五步 渠道管理
渠道绩效
渠道结构
改善现有 渠道
渠道绩效评估 差异分析 渠道结构
识别 权力 来源
识别 冲突 来源
利用权力 管理冲突
渠道的功能
所有权转移
Transfer
付款
Payments
物流
（分类、整理、分配、组合、运输）
承担风险
Risk Taking
信息
（收集、整理与传递）
沟通
Communication
谈判
Negotiation
订货
Ordering
融资
Financing
渠道设计与实施
第一步 市场细分
第二步 定位
通过市场细分 定义顾客服务
促销流管理：制定促销计划、实施 计划和控制
渠道成员调整
渠道管理（二）：成员管理
选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评价备选成员、选定成员
培训渠道成员：课堂教学、经验交流、 现场指导
激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导
评价渠道成员：设计标准、评价 采取更正行动
渠道管理（三）：关系管理
供怎样的销售支持。
售后服务：确定对最终顾客
售后服务水平。
成本效益：企业营销有利润
目标，而分销商也要制订出 自己的利润贡献目标。
渠道的绩效评估
第一步 确定
评估对象 渠道成员 整条渠道
第二步
选择 评估内容
顾客满意度 运行状态 财务绩效 渠道价值
第三步 应用
评估方法
第四步 分析后 调整
第一步 确定评估对象
无中间商的情景
1 2 3
4 5
A. 无中间商参与 联系的次数
6
MxC=3X3=9
7 8 9
= 工厂
= 消费者
渠道概述（一）：渠道的作用
有中间商的情景
= 工厂
1
4
B. 有中间商参与 的联系次数
MxC=3+3=6
2
5
3
6
= 消费者
= 中间商
营销渠道的重新定义：
一系列相互依赖的组织，他 们致力于促使一种产品或服务能 够被使用或被消费的过程
渠道管理（三）：关系管理
渠道冲突类型
1．垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产
品供应、市场推广支持、通路调整 2．水平关系：同一层次的通路成员关系。
重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方 式各异、侵蚀地盘、 窜货（冲货） 3．交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。
欲得到承诺，先给予承诺 3、通过创造共同弱点来建立承诺 4、通过管理日常的互动交流来建立承诺
渠道管理（三）：关系管理
从摇篮到墓地：战略联盟的生命
阶段1：知晓
1、一个组织发 现另一方是可 能的交易伙伴 2、少量的互动 3、网络非常关 键：一个参与 者推荐另一个 4、实体接近问 题：各方很希 望相互知晓 5、与其他(领 域其他产品、 市场等）交易 的经验能用于 识别伙伴
营销渠道设计与管理
一般工业品营销渠道
制造商Manufacturer 工业顾客
0级渠道
1级渠道
2级渠道
制造商销售代表
Manufacturer’s representative
制造商销售 分支机构
Manufacturer’s sales branch
工业分销商
Industrial distributors
境。
渠道设计：设计内容
通路长度 通路宽度
零层通路 集中性分销 一层通路 选择性分销 二层通路 密集性分销 三层通路 四层通路
通路广度
一种通路 多种通路
通路系统
传统系统 垂直系统 水平系统
渠道的长度设计
直 接 超 短 通 路 直接销售 上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销
2、权力是一把锤子。 3、权力来源于：奖赏权、强制权、专长
权、合法权和感召权 4、利用权力的影响战略：许诺战略、威
胁战略、法律战略、请求战略、信息交 换战略、建议战略
渠道管理（三）：关系管理
解决冲突的金钥匙——战略联盟
1、战略联盟：20世纪90年代的流行趋势 2、建立渠道联盟的规则：
要驱动因素
彻底研究现有的Байду номын сангаас潜在的渠道
如果需要加入新渠道，谨慎定义角 色，做好转变
重整渠道网络，改善整个渠道经济 调整激励机制 重新设计系统
再见
阶段4：承诺
1、都进行投资以建立 和保持关系 2、长期视野 3、不会向其他替代者 主动求好 4、对双方的高度期望 5、伙伴之间解决冲突 ，相互调整适应变化 的环境 6、共同的价值观或契 约机制强化相互依赖 性 7、关键特征：忠诚、 持续性和高度的相互 依赖使得这些关系与 众不同
阶段5：衰 退解体
1、一方倾 向于引发解 体
企业：财务状况好，通路
管理能力强——短通路。
竞争：追随竞争者或躲避
竞争者
中间商：分销的能力和态
度。
环境：市场不景气时，以
最经济方法推入市场，使 售价降低，利用短通路。
2、建立通路的目标
购买便利：确定顾客走多远
的距离，等待多长时间能买 到商品，从而决定整个市场 的铺货率。
销售支持：需要通路成员提
2级渠道 1级渠道
1级渠道
一般消费品营销渠道
0级渠道 制造商
消费者
1级渠道 制造商
2级渠道
制造商
批发商
Wholesaler
3级渠道
制造商
批发商
Wholesaler
零售商
Retailer
消费者
零售商
Retailer
消费者
代理商
Jobber
零售商
Retailer
消费者
渠道概述（一）：渠道的作用
渠道的领导权由一个或几个成员控制
契约式
Contractual
成员之间通过合同协议合作
传统分销系统和垂直分销系统
传统分销系统 制造商
垂直分销系统 制造商
批发商
批发商 零售商 消费者
零售商 消费者
渠道设计第三步：确定渠道目标
1．分析通路影响因素
产品：易腐、过重、非标
准化、技术性强——短通 路。
阶段2：探察
1、测试和探察 2、性质与动机的调 查 3、相互依赖增加 4、大量的谈判 5、开始选择性和相 互的信息透露 6、对权力和公正极 度敏感 7、出现准则 8、角色定义精细 9、关键特征：运用 推断并检测 10、关系容易被任何 一方终止
阶段3：扩展
1、效益都扩张 2、相互依赖提高 3、承担的风险加大 4、更深的承诺 5、目标的一致性提 高 6、合作增强 7、沟通增多 8、其他可替代伙伴 的吸引力减弱 9、关键特征：动力 必须得到保证，为进 一步发展，各方必须 寻找新的行动领域， 同时保持一贯努力
通路
（零层通
路）
直效营销
目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、 网络营销
厂 家 自 办 连锁专卖店、零售门市部
店
间 接 短 通 路 零售通路 百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店
通路 （ 一 层 通
等
路）
自动售货机、联合购物公司
长 通 路 批 发 零 售 商业批发商、经纪人、代理商、制造商的销售公司、和零售商的采
绩效管理
通路成员绩 效考核与提升
难点管理
帐：赊销管理 货：分区管理 场：终端管理
关系管理
垂直关系 水平关系 交叉关系
渠道管理（一）：流程管理
所有权流程管理：界定所有权、是否 转移所有权、如何转移
物流管理：为什么进行物流管理、谁管 理、如何管理
资金流管理：确定回款时间、信用额 度、应收账款管理
信息流管理：确定信息内容、建 立信息系统
所有权式
垂直分销系 统
契约式
批发商支持 的自愿连锁 系统
特许经 营系统
制造商支持 的零售特许 系统
制造商支持 的批发特许 系统
批发商支 持的零售 特许系统
管理
shishi 式
零售商 合作系 统
服务业支持 的零售特许 系统
垂直营销系统类型
所有权式
Corporate
渠道的不同层次所有权统一
管理式
Administered
重点：价格不统一、 窜货
渠道管理（三）：关系管理
渠道冲突的解决途径
1、通过激励解决冲突（不仅仅是经济的） 2、信息强化机制：设定超级目标、交流、
沟通、合议 3、协商谈判 4、第三方机制：调解人、仲裁、诉讼 5、退出
渠道管理（三）：关系管理
利用渠道权力解决渠道冲突
1、权力是一个渠道成员使另一个去做他 原本不会去做的事情的能力
（ 多 层 通 通路
购办事处
路）
渠道的宽度设计
1、密集性分销： 尽可能多地利用中间机构参与销售商品或
劳务。 2、选择性分销：
利用一家以上，但又不是让所有愿意经销 或代销的机构都来经营某一特定产品。 3、集中性（独家分销）：
在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定 产品。
渠道的系统设计（一）：垂直式
3、激起另 一方的报复
4、解体可 能是突然的 或渐进的
5、关键特 征：建设需 要双方的努 力但破坏只 需要一方
麦肯锡咨询顾问的建议
问题
不快乐的最终用户
尚未被挖掘的新渠 道/能力
市场覆盖中的空白
恶化的渠道经济 心满意足的中介商
过时的信息系统
解决思路 明确并专攻能提高顾客满意度的主
目标： 渠道协调
渠道设计第一步：市场细分
分析不同顾客的服务需求
渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道，
还应是另一条“产品线”——提供一系 列附加服务，即“服务产出”：
批量拆分 等待及递送时间 空间便利性 产品的花色、品种等选择 技术等服务支持
渠道设计：渠道评价标准
1、经济性标准：找到最大效益点。 2、控制性标准：能否进行有效控制。 3、适应性标准：通路选择适应变化和环
收益现值法和重置成本法
第四步 评估后调整
设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方面的问题
渠道管理的内容
流程管理
所有权流程 谈判流程 物流过程 财务流程 信息流程 促销流程
渠道政策管理
产品政策 价格政策 促销政策 品牌政策
成员管理 选择 培训 激励 评价 调整
引起渠道冲突的原因
1、渠道冲突的根本原因： （1）成员目标不同：财务目标、渴望得到的
目标客户、期望的产品和客户政策… … （2）对现实的不同理解：形势判断差异、只
见树木不见森林 （3）领域冲突 2、渠道冲突表现 价格、存货水平、大客户、争占对方资金、技
术咨询与服务… … 冲突并不都是坏事
渠道成员 整条渠道
对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估
对整条渠道的评估，不是 评估个别成员
第二步 选择评估内容
渠道评估内容
第三步 确定评估方法
顾客满意评价 运行状态评价 财务绩效评价 渠道价值评价
有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流
畅通性、覆盖率和流通力
销售分析、占有率分析、费用分析、 盈利分析、资产管理效率分析
需求
为每一个细分 市场定义最优
渠道绩效
识别环境特征 和约束条件
为每一个细分 市场定义最佳
渠道结构
第三步 确定目标
选择目标细 分市场，并
考虑：
环境限制 管理限制 竞争基准
第四步 建立
新渠道
第五步 渠道管理
渠道绩效
渠道结构
改善现有 渠道
渠道绩效评估 差异分析 渠道结构
识别 权力 来源
识别 冲突 来源
利用权力 管理冲突
渠道的功能
所有权转移
Transfer
付款
Payments
物流
（分类、整理、分配、组合、运输）
承担风险
Risk Taking
信息
（收集、整理与传递）
沟通
Communication
谈判
Negotiation
订货
Ordering
融资
Financing
渠道设计与实施
第一步 市场细分
第二步 定位
通过市场细分 定义顾客服务
促销流管理：制定促销计划、实施 计划和控制
渠道成员调整
渠道管理（二）：成员管理
选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评价备选成员、选定成员
培训渠道成员：课堂教学、经验交流、 现场指导
激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导
评价渠道成员：设计标准、评价 采取更正行动
渠道管理（三）：关系管理
供怎样的销售支持。
售后服务：确定对最终顾客
售后服务水平。
成本效益：企业营销有利润
目标，而分销商也要制订出 自己的利润贡献目标。
渠道的绩效评估
第一步 确定
评估对象 渠道成员 整条渠道
第二步
选择 评估内容
顾客满意度 运行状态 财务绩效 渠道价值
第三步 应用
评估方法
第四步 分析后 调整
第一步 确定评估对象
无中间商的情景
1 2 3
4 5
A. 无中间商参与 联系的次数
6
MxC=3X3=9
7 8 9
= 工厂
= 消费者
渠道概述（一）：渠道的作用
有中间商的情景
= 工厂
1
4
B. 有中间商参与 的联系次数
MxC=3+3=6
2
5
3
6
= 消费者
= 中间商
营销渠道的重新定义：
一系列相互依赖的组织，他 们致力于促使一种产品或服务能 够被使用或被消费的过程
渠道管理（三）：关系管理
渠道冲突类型
1．垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产
品供应、市场推广支持、通路调整 2．水平关系：同一层次的通路成员关系。
重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方 式各异、侵蚀地盘、 窜货（冲货） 3．交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。
欲得到承诺，先给予承诺 3、通过创造共同弱点来建立承诺 4、通过管理日常的互动交流来建立承诺
渠道管理（三）：关系管理
从摇篮到墓地：战略联盟的生命
阶段1：知晓
1、一个组织发 现另一方是可 能的交易伙伴 2、少量的互动 3、网络非常关 键：一个参与 者推荐另一个 4、实体接近问 题：各方很希 望相互知晓 5、与其他(领 域其他产品、 市场等）交易 的经验能用于 识别伙伴
营销渠道设计与管理
一般工业品营销渠道
制造商Manufacturer 工业顾客
0级渠道
1级渠道
2级渠道
制造商销售代表
Manufacturer’s representative
制造商销售 分支机构
Manufacturer’s sales branch
工业分销商
Industrial distributors
境。
渠道设计：设计内容
通路长度 通路宽度
零层通路 集中性分销 一层通路 选择性分销 二层通路 密集性分销 三层通路 四层通路
通路广度
一种通路 多种通路
通路系统
传统系统 垂直系统 水平系统
渠道的长度设计
直 接 超 短 通 路 直接销售 上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销
2、权力是一把锤子。 3、权力来源于：奖赏权、强制权、专长
权、合法权和感召权 4、利用权力的影响战略：许诺战略、威
胁战略、法律战略、请求战略、信息交 换战略、建议战略
渠道管理（三）：关系管理
解决冲突的金钥匙——战略联盟
1、战略联盟：20世纪90年代的流行趋势 2、建立渠道联盟的规则：
要驱动因素
彻底研究现有的Байду номын сангаас潜在的渠道
如果需要加入新渠道，谨慎定义角 色，做好转变
重整渠道网络，改善整个渠道经济 调整激励机制 重新设计系统
再见
阶段4：承诺
1、都进行投资以建立 和保持关系 2、长期视野 3、不会向其他替代者 主动求好 4、对双方的高度期望 5、伙伴之间解决冲突 ，相互调整适应变化 的环境 6、共同的价值观或契 约机制强化相互依赖 性 7、关键特征：忠诚、 持续性和高度的相互 依赖使得这些关系与 众不同
阶段5：衰 退解体
1、一方倾 向于引发解 体
企业：财务状况好，通路
管理能力强——短通路。
竞争：追随竞争者或躲避
竞争者
中间商：分销的能力和态
度。
环境：市场不景气时，以
最经济方法推入市场，使 售价降低，利用短通路。
2、建立通路的目标
购买便利：确定顾客走多远
的距离，等待多长时间能买 到商品，从而决定整个市场 的铺货率。
销售支持：需要通路成员提
2级渠道 1级渠道
1级渠道
一般消费品营销渠道
0级渠道 制造商
消费者
1级渠道 制造商
2级渠道
制造商
批发商
Wholesaler
3级渠道
制造商
批发商
Wholesaler
零售商
Retailer
消费者
零售商
Retailer
消费者
代理商
Jobber
零售商
Retailer
消费者
渠道概述（一）：渠道的作用
渠道的领导权由一个或几个成员控制
契约式
Contractual
成员之间通过合同协议合作
传统分销系统和垂直分销系统
传统分销系统 制造商
垂直分销系统 制造商
批发商
批发商 零售商 消费者
零售商 消费者
渠道设计第三步：确定渠道目标
1．分析通路影响因素
产品：易腐、过重、非标
准化、技术性强——短通 路。
阶段2：探察
1、测试和探察 2、性质与动机的调 查 3、相互依赖增加 4、大量的谈判 5、开始选择性和相 互的信息透露 6、对权力和公正极 度敏感 7、出现准则 8、角色定义精细 9、关键特征：运用 推断并检测 10、关系容易被任何 一方终止
阶段3：扩展
1、效益都扩张 2、相互依赖提高 3、承担的风险加大 4、更深的承诺 5、目标的一致性提 高 6、合作增强 7、沟通增多 8、其他可替代伙伴 的吸引力减弱 9、关键特征：动力 必须得到保证，为进 一步发展，各方必须 寻找新的行动领域， 同时保持一贯努力
通路
（零层通
路）
直效营销
目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、 网络营销
厂 家 自 办 连锁专卖店、零售门市部
店
间 接 短 通 路 零售通路 百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店
通路 （ 一 层 通
等
路）
自动售货机、联合购物公司
长 通 路 批 发 零 售 商业批发商、经纪人、代理商、制造商的销售公司、和零售商的采
绩效管理
通路成员绩 效考核与提升
难点管理
帐：赊销管理 货：分区管理 场：终端管理
关系管理
垂直关系 水平关系 交叉关系
渠道管理（一）：流程管理
所有权流程管理：界定所有权、是否 转移所有权、如何转移
物流管理：为什么进行物流管理、谁管 理、如何管理
资金流管理：确定回款时间、信用额 度、应收账款管理
信息流管理：确定信息内容、建 立信息系统
所有权式
垂直分销系 统
契约式
批发商支持 的自愿连锁 系统
特许经 营系统
制造商支持 的零售特许 系统
制造商支持 的批发特许 系统
批发商支 持的零售 特许系统
管理
shishi 式
零售商 合作系 统
服务业支持 的零售特许 系统
垂直营销系统类型
所有权式
Corporate
渠道的不同层次所有权统一
管理式
Administered
重点：价格不统一、 窜货
渠道管理（三）：关系管理
渠道冲突的解决途径
1、通过激励解决冲突（不仅仅是经济的） 2、信息强化机制：设定超级目标、交流、
沟通、合议 3、协商谈判 4、第三方机制：调解人、仲裁、诉讼 5、退出
渠道管理（三）：关系管理
利用渠道权力解决渠道冲突
1、权力是一个渠道成员使另一个去做他 原本不会去做的事情的能力
（ 多 层 通 通路
购办事处
路）
渠道的宽度设计
1、密集性分销： 尽可能多地利用中间机构参与销售商品或
劳务。 2、选择性分销：
利用一家以上，但又不是让所有愿意经销 或代销的机构都来经营某一特定产品。 3、集中性（独家分销）：
在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定 产品。
渠道的系统设计（一）：垂直式