标杆房企人力资源体系研究之龙湖-精品
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的人力资
源管理
人事行政部 二〇一四年
内容
页码
一、龙湖简史
二、龙湖的人力资源基础管理体系 三、龙湖的组织、企业文化、人员管理
P3-P11 P13-P14 P16-P19
四、龙湖招聘、培训、绩效考核各模块的特点
五、他山之石、可以攻玉
P31-P39
P41
2
一、龙湖简史
(1995-2014) 两大阶段 四小阶段
“有组织的扩张”
6
龙湖集团人力资源总监 CHO房晟陶
“人才链比资金链更重要”
Chief HR Officer 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学 位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创 立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域 公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的 人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全 国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席， 担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的 方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选 择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
2004年——创业巩固阶段
序号
1 2
时间
2004年第二季度 2004年第三季度
内容人力资源现状评估 人员标准新及龙湖通用素质 模型建立模块
3
4
2004年第三-四季度
2004年下半年-2006年中
基于新能力标准的人力资源盘 点
基于素质能力的面试评估体系 及面试技巧培训
人员标准/ 招聘
策略分析：为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基 础上，集中提升招聘模块能力。
2004年 引入外脑 2004年-2011年
7
1.3 龙湖人力资源工作编年史（二）
2005-2010二次创业阶段
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号 时间 内容
（后续）
模块
1 2 3
2005第三季度-2007年
广泛使用猎头的中高层人员 外聘体系
招聘渠道 组织 组织
策略分析
搭建集团快速发展的 组织框架
3
一、苏州公司发展情况
1.1龙湖发展简史（1995-2014）
孕育开创阶段（1995年-1999年）
细节用心，西南重镇，初创品牌
第 一 阶 段
创业巩固阶段（2000年-2004年）
多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出
二次创业阶段（2005年-2010年）
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 第 一 阶 段
深度机构化阶段（2011开始- 至今）
稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、 组织 职业化等—“丰富血肉及打通毛细血管”
4
1.2 龙湖2006-2013年销售签约金额（地产）
业绩飞升
单位 亿元
5
上市
1.3 龙湖人力资源工作编年史（一）
多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出
4
企业文化的定义更新：丰富 了使命，增加了核心价值观； 企业文化 微调了经营管理原则 职级等级体系即S-9级的10 等级体系的引入 基于职业等级的保障薪酬体 系的调整 工作分析 工作分析 薪酬体系 绩效评估
5
6
7
2006年年中引入-2009年年中 绩效及绩效+潜力评估体系， 稳定 即ABCD及123456体系
8
2006年中开始试行，到2009 年底逐渐成型 8
职能项目矩阵制的推进
组织
2005-2010 二次创业阶段
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号 时间 内容 模块
9 10
2007年上半年 2007年
人力资源策略的明确和文字化 人力资源信息系统的引入 人员标准的二次更新，包括“有企业家精神 的职业经理人”的更新描述 领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA， 学习敏锐度概念推广等 基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及 奖金机制 股权长期激励机制的引入
提升领导力
开发基层和高层同 励机制 设和加强
2007年试水，2009年成形， “绽放”营销精英招聘项目的引入 2010年全集团推广 2009年初开始，2011年初 基本成形 2010年初到2010年底 2010年6月刊印
2010年试水，2011年全集团 推广 “地域灵活性”文化要素的强化 龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广 龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖 “人员.组织.文化”小册子第一版面世 仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年 全集团推广）
2005年第三季度酝酿-2006年 集团化组织架构的建立 初建立-2009年框架确认 2005年年中开始-2009年基本 第一代领导团队向第二代领 完成 导团队更替 2006年年中 2006年年初 2006年初开始到2008年年底 基本稳定
塑造龙湖的企业文化
强化薪酬和绩效评估 建设 吸引人才同时稳定人 才 运营机制逐步成熟
规划 信息化 人员 标准
培训与 发展 绩效 管理 绩效 管理 招聘
11
12 13 14 15 16 17 18 19
2007年中
2009-2010年 2008年第一次使用到现在 2007年11月第一次，2009 年7月第二次，上市后持续 化
策略分析
提升模块专业度 打造精品模块 启动信息化
明晰人力资源策略
步的绩效评价和激
企业文化的二次建
企业 文化
招聘
9
1.3 龙湖人力资源工作编年史（三）
2011年—至今 深度机构化阶段
稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织 职业化等 序号 时间 内容 模块
1
2011年初
对“深度机构化”阶段的人员标准微调， 改变面试评估表
工作分析/ 招聘
2004-至今龙湖人力资源工作特点
1、与龙湖集团发展战略相结合，并适度超前；先强化局部模块—再形成体系—做精模块—做精体系—稳健 运行 2、2004-2005年，强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备 2006-2007年，搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系 疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效 和潜力评估双维度的绩效评估机制 形成人力资源策略体系 2008-2010年 2011-至今 人力资源各模块做精、做深，进一步提炼出龙湖的企业文化和价值观 在过往沉淀的基础上稳健运行
源管理
人事行政部 二〇一四年
内容
页码
一、龙湖简史
二、龙湖的人力资源基础管理体系 三、龙湖的组织、企业文化、人员管理
P3-P11 P13-P14 P16-P19
四、龙湖招聘、培训、绩效考核各模块的特点
五、他山之石、可以攻玉
P31-P39
P41
2
一、龙湖简史
(1995-2014) 两大阶段 四小阶段
“有组织的扩张”
6
龙湖集团人力资源总监 CHO房晟陶
“人才链比资金链更重要”
Chief HR Officer 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学 位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创 立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域 公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的 人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全 国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席， 担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的 方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选 择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
2004年——创业巩固阶段
序号
1 2
时间
2004年第二季度 2004年第三季度
内容人力资源现状评估 人员标准新及龙湖通用素质 模型建立模块
3
4
2004年第三-四季度
2004年下半年-2006年中
基于新能力标准的人力资源盘 点
基于素质能力的面试评估体系 及面试技巧培训
人员标准/ 招聘
策略分析：为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基 础上，集中提升招聘模块能力。
2004年 引入外脑 2004年-2011年
7
1.3 龙湖人力资源工作编年史（二）
2005-2010二次创业阶段
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号 时间 内容
（后续）
模块
1 2 3
2005第三季度-2007年
广泛使用猎头的中高层人员 外聘体系
招聘渠道 组织 组织
策略分析
搭建集团快速发展的 组织框架
3
一、苏州公司发展情况
1.1龙湖发展简史（1995-2014）
孕育开创阶段（1995年-1999年）
细节用心，西南重镇，初创品牌
第 一 阶 段
创业巩固阶段（2000年-2004年）
多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出
二次创业阶段（2005年-2010年）
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 第 一 阶 段
深度机构化阶段（2011开始- 至今）
稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、 组织 职业化等—“丰富血肉及打通毛细血管”
4
1.2 龙湖2006-2013年销售签约金额（地产）
业绩飞升
单位 亿元
5
上市
1.3 龙湖人力资源工作编年史（一）
多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出
4
企业文化的定义更新：丰富 了使命，增加了核心价值观； 企业文化 微调了经营管理原则 职级等级体系即S-9级的10 等级体系的引入 基于职业等级的保障薪酬体 系的调整 工作分析 工作分析 薪酬体系 绩效评估
5
6
7
2006年年中引入-2009年年中 绩效及绩效+潜力评估体系， 稳定 即ABCD及123456体系
8
2006年中开始试行，到2009 年底逐渐成型 8
职能项目矩阵制的推进
组织
2005-2010 二次创业阶段
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号 时间 内容 模块
9 10
2007年上半年 2007年
人力资源策略的明确和文字化 人力资源信息系统的引入 人员标准的二次更新，包括“有企业家精神 的职业经理人”的更新描述 领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA， 学习敏锐度概念推广等 基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及 奖金机制 股权长期激励机制的引入
提升领导力
开发基层和高层同 励机制 设和加强
2007年试水，2009年成形， “绽放”营销精英招聘项目的引入 2010年全集团推广 2009年初开始，2011年初 基本成形 2010年初到2010年底 2010年6月刊印
2010年试水，2011年全集团 推广 “地域灵活性”文化要素的强化 龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广 龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖 “人员.组织.文化”小册子第一版面世 仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年 全集团推广）
2005年第三季度酝酿-2006年 集团化组织架构的建立 初建立-2009年框架确认 2005年年中开始-2009年基本 第一代领导团队向第二代领 完成 导团队更替 2006年年中 2006年年初 2006年初开始到2008年年底 基本稳定
塑造龙湖的企业文化
强化薪酬和绩效评估 建设 吸引人才同时稳定人 才 运营机制逐步成熟
规划 信息化 人员 标准
培训与 发展 绩效 管理 绩效 管理 招聘
11
12 13 14 15 16 17 18 19
2007年中
2009-2010年 2008年第一次使用到现在 2007年11月第一次，2009 年7月第二次，上市后持续 化
策略分析
提升模块专业度 打造精品模块 启动信息化
明晰人力资源策略
步的绩效评价和激
企业文化的二次建
企业 文化
招聘
9
1.3 龙湖人力资源工作编年史（三）
2011年—至今 深度机构化阶段
稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织 职业化等 序号 时间 内容 模块
1
2011年初
对“深度机构化”阶段的人员标准微调， 改变面试评估表
工作分析/ 招聘
2004-至今龙湖人力资源工作特点
1、与龙湖集团发展战略相结合，并适度超前；先强化局部模块—再形成体系—做精模块—做精体系—稳健 运行 2、2004-2005年，强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备 2006-2007年，搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系 疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效 和潜力评估双维度的绩效评估机制 形成人力资源策略体系 2008-2010年 2011-至今 人力资源各模块做精、做深，进一步提炼出龙湖的企业文化和价值观 在过往沉淀的基础上稳健运行