商业银行个人金融业务战略转型思考

定、银行业风险可控和储户资金安全， 避免储户由于个别银行支付危机引发 挤 提 风 险。 建 立 银 行 破 产 退 出 机 制， 有效维护正常金融秩序，防止系统性、 区域性风险。在提高资产流动性方面， 促进信贷资产证券化 ；在提高负债稳 定性方面，推进同业存单的发展，开 拓直接面向企业和个人的大额存单 ； 在理财业务方面，打破刚性兑付 ；在 资源配置方面，逐步弱化或取消贷存
2. 构建公私业务联动营销机制。 整 合 优 化 公 私 联 动 营 销 的 作 业 流 程， 联动识别发掘对公客户零售业务需求， 强化市场营销推介，完善售后服务体 系；对集团性、系统性单位的个人客户， 统筹策划和组织，制定批量营销与服 务方案 ；联合向对公目标客户营销零 售业务，深化公司、机构类客户合作 关系。
幅增加，贵宾客户金融资产占比较转 型前大幅提高。
（三）适应市场竞争的经营格局初 步建立
自上而下实现了归口管理，理顺 了个人金融部门纵向职能分工，初步 建立了“资源共享、渠道整合、综合 服务、联动创新、团队协作、执行有力” 的发展格局，统一制定了业务发展规 划，联合开展了综合营销活动，建立 了服务核心对公客户的便捷通道，彰 显了零售业务的品牌价值与社会形象。
4. 实现本外币业务协同发展。带 动个人国际结算、个人结售汇、西联 汇款、留学宝等个人外汇业务发展 ； 在城市加快布局西联汇款旗舰店、留 学金融中心等特色网点，提供一站式 金融服务，提升客户体验 ；针对有出 国留学、出国移民、出国商旅等特定 需求的中高端客户上门营销 ；重点营 销华侨、侨眷、个人外贸经营者、出 国劳务人员等以外汇业务为主体需求 的客户群体。
3. 全面实现城乡业务联动发展。 持续深入开展个人零售产品进县域和 “百县千镇”营销宣讲活动，积极推进 金融知识下乡活动，通过组织理财沙 龙、情景演练、定向营销等形式，积 极 培 育 县 域 地 区 客 户 金 融 消 费 意 识， 推广普及惠农卡、个贷、基金、理财、 信 用 卡、 电 子 银 行 等 成 熟 金 融 产 品， 满足县域客户的多样化金融需求 ；积 极支持金穗“惠农通”工程，以惠农
领先，个人理财销售额、电子银行收入、 贵金属销售收入和信用卡中间业务收 入等较转型前成倍增长。
（二）业务发展质量明显提高 一 是 个 人 金 融 贡 献 度 快 速 提 升。 2013 年全行实现个人业务收入 2.23 亿 元，占全行中间业务收入的 82.26％。 二是业务结构显著改善。推出了自助 循环贷款、白金信用卡、资金归集等 多项同业领先产品，信用卡、电子银 行、理财、黄金等新兴业务收入占比 达到 53.8％。三是资产质量持续提高。 个贷加权利率达到 7.03％，不良率为 0.09％，低于全行平均水平 3.41 个百 分 点。 四 是 客 户 结 构 日 趋 优 化。 到 2013 年末，个人贵宾客户较转型前大
2. 建立分层级的个人金融业务营 销体系。充分发挥大堂经理识别、分 流、引荐客户功能 ；发挥网点功能分 区作用，强化低柜业务区作为产品推 介、客户价值挖掘和客户跟踪维护平 台的作用 ；实行电子银行体验区“演、 教、销、甄”四位一体运营 ；遵循标
准化的产品销售流程、营销模板和营 销方式，实现客户一站式消费。组织 客户经理联合开展上门营销，主动拓 展客户群。制定一揽子客户金融服务 方案，将业务拓展与受理渠道延伸至 合作企业营业厅，实现区域内高端客 户的共享和渗透。
（三）重塑品牌与产品结构，提升 市场竞争能力
1. 围绕客户分级制定品牌策略。 设计分层服务品牌体系，合理设定不 同层级品牌的客户准入标准 ；根据目 标客户触媒习惯，从服务品牌和产品
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工作研究
品牌两个维度开展整合营销传播，显 著提升零售品牌价值和市场渗透力。
2. 系统梳理产品体系，打造拳头 产品。对大众客户产品注重提高标准 化程度和同业适应性，以做大业务规 模，提高市场占有率 ；对中高端客户 适用的特色产品注重提高功能优越性 和同业差异性，以优化客户结构、提 高综合收益 ；对高端和私人银行客户 适用的顶层产品，注重体现定制化和 个性化，以提升品牌影响力。
3. 完善产品创新机制，搭建产品 快速创新平台。完善零售产品创新联 动 机 制， 强 化 统 分 结 合、 联 动 研 发， 创 建 全 员 提 出 产 品 创 意 和 优 化 建 议、 反馈客户需求的氛围与机制 ；统一零 售产品管理平台，定期开展绩效评估 和产品优化分析，实施产品全生命周 期管理 ；适应利率市场化要求，建立 便捷、高度集成的产品利息定价模型， 综合考虑资产和负债规模、同业价格、 资金成本等因素，实现分层化产品定 价模式。
3. 积极开展特色营销。依托零售 业务综合营销活动平台，面向重点经 济县域，县域内的中心镇、繁华商圈 等重点地区开展专题营销，以产品专 题推介会、金融服务沙龙等形式，强 化零售产品的宣传与培训 ；与保险、 基金、证券、移动、高校等客户资源 丰富的机构建立战略联盟，深化产品 联动，巩固县域个人存款优势地位。
（四）营销服务能力全面提升 初步构建了贵宾客户营销服务平 台，建成理财中心和财富管理中心 ； 建 立 了 私 人 银 行 客 户“1 ＋ 1 ＋ N”
银行同业定价协调机制可以弥补利率 管制退出而出现的真空，使市场化后 的利率定价机制有序、可调节、合理化。 二是引导金融机构进一步提高利率风 险管理能力。完善利率定价、风险预 测模型，开发金融衍生产品，转移利 率风险 ；不断提高资本充足率，加强 抗风险能力，防范流动性风险。三是 完 善 利 率 市 场 化 改 革 相 关 配 套 措 施。 推出存款保险制度，保证金融市场稳
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商业银行个人金融业务战略转型思考
■ 中国农业银行股份有限公司青海省分行课题组
摘 要 ：随着我国经济的发展，个人金融资本也呈现不断上升的趋势，成了商业银行竞争与发展的重点。本 文通过对农业银行青海省分行个人金融业务转型的实证分析，找出商业银行个人金融业务存在的问题，然后根据 现有状况提出加快个人金融业务转型的思路，实现个人金融业务跨越式发展。
（五）服务渠道转型稳步推进 完成了网点布局规划，推进了样 板 网 点 建 设， 完 成 标 准 化 功 能 分 区， 大力推进网点转型 ；完成了网点信息 普查，实施了建设立项审批授权管理， 推进了智能导航和信息管理系统投产 运行 ；新一代门户网站群、网上银行、 一体化手机银行、消息服务覆盖全行， 新投放现金类自助设备居同业之首。 （六）风险防控能力显著提升 开 展 了 客 户 风 险 等 级 分 类 工 作， 实现了零售内部评级体系的全行上线。 实施了个贷穿透式管理和批量监管 ； 实施了借记卡风险防范预警制度 ；建 立了收单业务体系，强化了商户管理， 推广了贷记卡风险信息系统 ；规范了 个人客户风险评估、个人理财产品销 售、信用卡及电子银行突发事件处理 的操作流程。 （七）零售队伍建设不断加强 规范岗位序列，网点营销人员占 比大幅提升 ；建立了零售业务内训师 队伍，培养金融理财师和个贷专业人 员 ；组织零售营销人员岗位资格认证， 开展各类视频培训和现场培训，组织 “百县千镇”零售产品宣讲 ；通过晨夕 会、表扬墙、拓展训练等方式，初步 培育了“以客为尊、激情创新、团队 协作、合规经营、追求卓越”的零售 团队文化。 五年来的实践证明，农行个人金 融业务转型顺应了经济金融发展的客 观趋势，取得了明显成效。但同时仍 有一些瓶颈性、机制性问题，影响着 零售业务转型进程。一是贵宾客户占 比低，客户结构散、小、差的问题尚 未得到根本解决。二是分层次的贵宾 客户营销服务体系尚不完善，大量贵 宾客户未得到有效维护，客户满意度 较低。三是新兴业务市场份额有待提
升，基金、理财、贵金属等业务规模 仍然较小。四是公私业务联动机制不 强，横跨城乡的客户服务模式尚未建 立。五是零售队伍的数量和质量难以 满足同业竞争与业务发展要求，专业 技能与营销服务能力亟待提升。
二、 个 人 金 融 业 务 战 略 转型思路
（一）完善组织架构，构建适应市 场发展的经营格局
1. 加强部门协作，深化上下联动， 增强零售业务发展合力。进一步强化 个人金融部门作为零售业务战略规划 中心、营销推广中心、队伍建设中心 和绩效评价中心职能，实行个人板块 归口管理，提高板块执行力和管理效 率 ；实现个人外汇业务职能转换，建 立稳定的个人外汇业务专业队伍 ；进 一步加强个贷中心建设，业务规模较 大的个贷中心分设业务单元，符合条 件的支行设立个贷营销中心 ；符合条 件的二级分行设立信用卡、电子银行 部门，重点支行配备专业的信用卡和 电子银行业务团队。
2. 加快创新，打造立体交互式个 人金融服务体系。统筹发展网络金融、 语音金融、移动金融、自助金融、电 商金融五大电子银行业务 ；打造集金 融资讯、产品销售、理财顾问、客户 服务于一体的超级网络金融服务平台 ； 推进电子银行和信用卡客服中心一体 化运营，建立统一的呼入系统，实现 服务规范、IT 支持系统、内部运营、 人员培训的标准化管理 ；开展人工协 同交易，拓宽客户服务渠道，积极开 展外呼业务 ；推进自助设备向智能机 具转型，全面打造基础平台体系，加 快自助银行工程推广。建成全新的电 子商务系统平台，实现商业服务与金 融服务的有机结合，创造新型金融服 务模式。
卡为载体，以服务点为依托，以电子 渠道为平台，以商贸龙头企业县域连 锁店为收单业务铺设主线，完善农村 地区金融支付服务环境，为惠农卡持Fra Baidu bibliotek卡人提供足不出村、方便快捷的基础 金融服务。
（二）以网点转型为抓手，着力提 高个人金融产品销售能力
1. 统一规划，分类管理，全面增 强网点的营销服务功能。跟踪城乡市 场变化，遵循网点建设与客户资源相 一致、网点功能与客户需求相匹配的 原则，调整优化网点布局，实现新兴 区域客户服务的全覆盖 ；完成支行可 改造网点的标准化改造工作，并同步 设立在行式自助服务区 ；着重关注外 汇业务资源富集地区，在精品网点重 点拓展外汇业务服务功能，提升本外 币一体化服务水平 ；结合网点情况实 施分类管理，实施网点梯次布局，构 建以理财中心或精品网点为旗舰的梯 次网点分布格局。
（四）构建以客户为中心的现代营 销服务体系
1. 深化板块内部业务联动。以综 合营销活动为统领，统一零售板块的 营销活动和目标市场推广，发挥综合 性主题营销活动的规模效应，提高产 品营销的集约化水平 ；以资产业务为 抓手，组合营销其他零售产品，实现 客户产品综合效益实时计量 ；发挥门 户网站、消息服务平台金融信息处理、 传递的优势，实现电子渠道与知名网 站、 新 兴 电 子 商 务 平 台 的 无 缝 对 接， 有效拓宽客户资源，实现对客户的精 准营销和交易引导，将电子渠道打造 成为产品分销主渠道。
比和信贷额度管理。四是建立健全监 督管理体系。进一步完善相关金融政 策，规范银行机构创新业务，维护统一、 开放、高效、有序的金融秩序。
课题组组长 ：何南川 课题组成员 ：苏 海 马 龙 唐淑芳
责任编辑 ：覃凌燕 校 对 ：QLY
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的服务模式，形成了财富顾问和属地 客户经理三级团队工作机制 ；构建了 一体化客户服务中心，初步统一了增 值服务平台 ；全面推行了文明标准服 务导入和营销技能提升导入。
关键词 ：个人金融业务 现状 思路 【中图分类号】F830.589 【文献标识码】A 【文章编号】1007-841X-2015（6）-0052-03
一、 农 业 银 行 青 海 省 分 行近五年个人金融业务转型 现状分析
（一）个人金融业务实现跨越式发展 截 至 2013 年 末， 全 行 个 人 存 款 余 额 达 到 336.43 亿 元， 比 转 型 前 增 加 187.43 亿元，占各项存款总额的比 重 达 到 46.43 ％， 成 为 全 行 主 要 资 金 来源。个贷余额达到 37.44 亿元，是 转型前的 5.76 倍， 占全行贷款总额的 10.94％，较转型前提高了 4.5 个百分 点。个人贷款存量市场份额居四大行 首位。中间业务快速发展，人民币结 算业务收入、借记卡消费额连年同业