经销商管理培训(经典)

经销商选择标准六：合作意愿
1、 看经销商对厂家人员是否热情接待！ 2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价。
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开发经销商的基本步骤
步骤一、市场调查 步骤二、分析整理 步骤三、拟定方案 步骤四、目标拜访 步骤五、拜访回顾 步骤六、回 步骤七、合 访 作
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你和经销商的关系是什么？
人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效， 究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务 代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正。
图形游戏
请大家注意观察右侧我所演示
的图形，按照我所描述的要求 进行。 请先画一个坐标轴。然后，以 坐标轴的零点为中心，画一个 第二项限 第一项限
正方型
要求：自己独立完成，请勿观 看他人。 第三项限 第四项限
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案例启示
启示： 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅 及深的思考过程让你陷入一个思维模式中去。然后再回到简 单问题的思考中去之时，我们就会因为自身固以形成的思维 定势或经验而将问题复杂化。 已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基 础。有时候摒弃固有的经验或思维，你会做得更好。 循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的 经销商，是培育你忠实客户群的一个有效方式。
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什么是经销商?
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自 己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连 锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。
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厂商关系的重要性
我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。
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厂商关系的分类
直接销售及送货（DSD）
－ 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。
经销商仓储、销售、送货（WSD经销商）
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厂家为什么要用经销商去开拓市场
1、人手不够
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍， 市场上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住， 盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。
2、市场不熟悉
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营 难度。
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经销商选择的标准
经销商选择标准五：口碑
1、 了解同行口碑： 2、 了解同业口碑： 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口 碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促 销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往 就是经销商的老婆）
分析厂家和经销商的利益差异（1）
厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？
1) 更小的资金风险； 2) 更大的独家经销权； 3) 更多的支持； 4) 更好的服务； 5) 其他；
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分析厂家和经销商的利益差异（2）
厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？
经销商开发、管理、实务
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培训目的
在这纷繁复杂的销售工作中，我希望给予大家的更多的是 思考问题的方式和方法，而不是就某个具体问题的做法。 学习是为了运用，运用是为了更好的总结，总结是为了更 好的学习！ 学习
总结
运用
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经销商选择的标准
经销商选择标准二：实力认证 1、观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太 差”。 2、了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意 规模和流动资金。 3、了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中 有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。 4、了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。
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经销商选择工作流程示例
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达 到“知己、知彼、知环境”的目的。 1、知环境
2、知己
3、知彼
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经销商选择工作流程示例
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经销商选择的标准
经销商选择标准三：市场能力 1、了解经销商下线网络和批发阶次。 2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现 (终端表现、 价格次序、各阶层有没有钱挣、全品项)
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直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
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厂商在产品流通过程中分工各有不同
厂家 生 市 场 开 拓 市 场 维 护 品 牌 传 播 经销商
消 获 取 信 息
获 得 订 单 配 送
产
Leabharlann Baidu收 款
仓 储
费
终
端
市
场
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－ 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮 演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协 调经销商的销售队伍等等。 － 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。
直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配。 思路四：大小权衡，合适的才是最好的。
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经销商选择的标准
经销商选择标准一 行销意识 1、问经销商现在代理的各品项的销售情况。
2、问经销商当地市场基本情况。
3、问经销商需要哪些支持。 4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时。
厂商关系的实质
1、 经销商是厂家进入陌生市场的桥梁。
2、 经销商是厂家的销售经理。 3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
通过专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益， 引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来 （即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在 送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不 冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）的前提下，帮经销商创 最大效益，实现厂商双赢。
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厂商关系的原则
我们是通过经销商销售，
而不是销售给经销商。
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厂商关系的细分五项原则
建立“合作伙伴关系”及相互信任。 —辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进 行竞争。 了解经销商的经营业务。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的 产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 —利用我们的资源来支持他们不足的地方。
建议：将当地的配送商逐个初次拜访，然 后进行排序，挑选初目标客户，意向客户 可能需要拜访6-8次才能成功。
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了解当地的人文习惯收入、人口结构分布、 终端形态、白酒市场容量、竞品情况、经销商 状况等 产品选择、价格设定、通路选择、销售目 标、拜访目标、推广策略
拜访计划、预设问题、谈判策略、市场方
1) 降低厂家成本； 2) 更专注的投入； 3) 更大的市场推广力； 经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多 的投入，经销商就能自行推广市场。 4) 更好的配合力度； 经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。 不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方 案……。 通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓 “夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。
案
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选择客户的误区
误区一：预设立场——认为经销商一定会是知名客户或 者经销商一定是在批发市场 误区二：冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、 使自己在谈判中处于不利地位。 误区三：不重视新经销商谈判——合作意愿煽动工作， 影响经销商的合作意愿。
3、成本太高
厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风 险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟 的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低 的多。
4、部分市场厂家无法直营
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1、行销意识：（如同招销售经理考查其敬业精神）； 2、实力认证：（如同招销售经理考查其学历）； 3、市场能力：（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）； 4、管理能力：（如同招销售经理考查其管理下属的能力）； 5、口 碑：（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有 劣迹）； 6、合作意愿：（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住 他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
什么是厂商关系? 厂商之间构成了区域市场的销售平台,是区域市场运作的硬件 和载体，即所谓的天时.地利.人和!是区域市场成功的头等大 事! 厂商关系的本质是资源的整合,是区域管理者整合资源能力的 体现! 厂商关系是纲,市场推广是目,所谓纲举才能目张! 厂商关系是合作双方责权利的明确和业务流程的固化,决定了 未来市场运作的效率! 厂商合作关乎区域市场整体执行力的强弱。 问题：你和经销商的关系是什么？ 我爱他，他不爱我！ （斗智 斗勇 斗狠） 私人关系？？？
经销商选择的标准
经销商选择标准四：管理能力 检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现 状，要求至少拥有以下基本管理能力； 1、库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每 周盘点一次。 2、人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。 3、应收账款有明细登记。 4、有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两 线制度。 5、有相对正规完整的客户明细资料。
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思维转变
我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门” 除了自己，没有人能为你开门 只要你愿意敞开心灵 抛却原有思维 成功的圆满就在掌握之中
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课程介绍
了解厂商关系 经销商的选择 对经销商的服务和管理
——左派（目前这种业务人员已经越来越少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 ——右派：（80%以上业务人员属此行列） 观念：经销商是客户、客户是上帝。 经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就 大、关系好销量就好；
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了解经销商
经销商的选择
对经销商的服务和管理
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如何开发优质经销商
找到一个优质经销商是成功的基础
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经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 思路二：选择经销商考评要全面。