现代商业银行并购过程中的IT系统整合实践 平安与深发展

现代商业银行并购过程中的IT系统整合实践

文 / 平安银行科技开发部刘俊杰

平安银行科技规划部黄劲霄

【平安银行举全行之力，用不到1 年的时间完成了原平安银行与原深圳发展银行两家成

熟银行共300 多个IT 系统的全面整合，为两家银行的整合画上了完美的句号。“现代商业银

行并购过程中基于目标驱动法的系统整合技术研究与实践”项目荣获了2013 年度“银行科技发

展奖”二等奖。】

未来几年，中国银行业即将进入重组高峰期，伴随银行整合而产生的IT 系统与数据整合

是关系银行重组能否成功的关键。此文旨在与同业分享平安-深发两行系统整合过程中的经验

与教训，供业界参考和借鉴。

一、背景介绍

原深圳发展银行和原平安银行合并后，为了尽快保障两行业务开展、客户体验的一致性，降低IT 开发与运维成本，有效管控科技风险，IT 应用系统必须尽快整合。为此，平安银行于2012 年2 月底启动了两行IT 系统整合项目。

系统整合项目的整体目标是“用1 年左右时间，实现两行相同的业务运行在同一个系统上”。内容涵盖各条线业务系统和公共平台，包括零售、公司、资金、运营、财务&MIS 条线

及公共平台系统群，涉及两行314 个系统，109 个子项目。经过系统对标、需求分析、设计

与开发以及各类测试、培训与演练等阶段, 两行系统整合项目于2013 年1 月12~13 日完成

投产，在既定的时间内圆满达成整合目标。

今天，当我们重新回顾两行系统整合项目全过程，深感本项目的成功来之不易，除了得

益于监管机构特别是人民银行、银监会给予的指导和高度关怀，以及平安集团高层、银行管

理层的正确领导与大力支持外，也有赖于以下项目执行层面关键要素与环节的正确取舍和有

效执行。

二、项目目标清晰，整合方案务实，业务与IT 高度共识

项目启动之前，银行管理层经过周密考量，批准了项目筹备组制定的项目目标： 2012 年，实现两行相同的业务运行在同一个系统上；先整合系统，再提升功能。

与此目标配套的系统整合总体方案要点为：基于原平安银行新小核心系统群，整合零售/ 运营业务；基于原深发展核心系统群，整合公司、资金业务；基于原深发展的管理会计、资产负债、监管报表等系统整合财务&MIS 系统群。

上述目标、原则及相应方案的确立，一方面充分考虑了两行业务优势及系统特点，另一方面要尽可能缩短新银行在不同系统上开展同类业务的时间。回头来看，目标、原则及整合方案的尽早确立及在IT 与业务间的高度共识的最大好处是：有效避免了两行业务、IT 人员在系统对标过程中因两行同类系统的“孰优孰劣”产生纷争和纠缠而带来时间上的浪费，从而为项目后续各阶段争取到了相对宽裕的周期。

三、管理层高度重视，项目组织科学，各方职责明确

项目启动之初，银行制订了科学、严谨的项目组织架构，明确了各方的职责，从组织上保障了对项目的有效指导与管理，提高了项目整体执行力。两行系统整合的项目组织架构包括项目指导委员会、项目管理委员会、项目统筹管理机构、项目执行机构等。

两行系统整合项目涉及银行所有业务条线及IT 系统，牵涉面广、复杂度高，需要强有力的项目管理以保障项目目标如期达成。为此，银行管理层决定成立专职的两行系统整合项目管理办公室（PMO），负责项目整体管理与推动，保障项目相关方按计划有序开展工作，项目按时、保质达成阶段里程碑目标及最终目标。

四、既要有周密的项目整体计划，更要维护计划的严肃性

项目计划是大型、复杂项目的指挥棒，而尊重和维护项目计划的权威性与严肃性则是全项目组共同的责任，也是项目成功的必要条件之一。两行系统整合项目计划如下。

1. 项目整体计划。两行系统整合项目的整体计划相对紧凑，要点包括：需求分析、方案评审、技术开发、数据迁移测试、系统集成测试（SIT）、用户验收测试（UAT）、培训与制度流程修订、上线演练、上线准备等。

2. 专项工作计划。两行系统整合中的专项计划包括：SIT 整体计划、性能测试计划、UAT 整体计划、投产演练计划、业务培训计划、数据迁移测试计划、上线准备工作计划等。

在这次系统整合项目中，决策层、管理层高度重视项目计划，紧盯项目关键里程碑达成

情况；执行层按任务完成情况公布排名，落后于计划的组织需加班、加点追赶。全项目组自

启动之日起，一直处于高度紧张状态，每个里程碑均“严防死守”，保证了项目整体目标按期达成。

五、高度重视数据迁移工作，强调业务在数据清理与核对方面的价值

基于“先整合、后优化”的整合原则及基于“原平安银行新小核心系统群整合零售业务，基

于原深发展核心系统群整合公司、资金业务”的整合方案，两行系统整合的重点工作是“数据迁移”，项目涉及数据迁移的系统近50 个，数据迁移的复杂度与挑战巨大。为此，项目组对数

据迁移工作给予了高度重视与，主要体现在以下几个方面。

1. 落实组织，明确职责。一是项目组成立了专门的数据迁移规划管理组。其职责是规范

并发布数据迁移公共数据标准；规划数据迁移整体计划，跟踪并发布各系统及项目数据迁移

计划执行情况；参与迁移方案的评审；协调解决跨项目群数据迁移过程中重的大问题。

二是各条线整合组成立了专门的数据迁移组。其职责是制订迁移策略与方案; 按项目总体

计划制订本组迁移计划; 协调解决本条线内数据迁移问题；配合其他条线迁移问题的解决; 组织、落实数据清理; 迁移程序的开发及性能调优; 进行数据迁移测试及迁移结果核对。

三是IT 条线成立了专门的数据迁移总体组。其职责是制订数据迁移技术方案、技术标准、IT 核对方案等，并监督各系统迁移开发进度与质量。

2. 专职团队、专门环境、专项测试。项目组全体人员充分认识数据迁移工作对项目成功

的重要影响。在人力紧张的情况下，各业务条线仍成立了专职负责数据迁移的测试团队，对

本条线需要进行数据迁移的系统进行迁移结果核对测试。IT 条线也准备了专门的迁移测试环境，给业务人员提供了长达6 个月的迁移测试工作。

3. 总体规划，分解目标，步步为营。项目组充分认识到本项目数据迁移的复杂度和困难，结合项目整体计划，数据迁移规划管理组对数据迁移工作方案进行全面规划。共进行11 次完整的数据迁移整体测试，并在演练过程中组织分支机构参与迁移结果核对工作。这些举措的

有效实施和执行，为数据迁移程序的定版及迁移质量的提高提供了强有力的支持与保障。

六、重视UAT 测试与培训工作，确保投产后银行业务正常运行

项目初期，部分业务及IT 同事认为，本项目的主要系统功能未发生重大变化，考虑到时间、人员、成本等因素，UAT 测试与培训是否可以“从简”安排？针对这个问题，项目组通过