【解析】工作分析与人岗匹配

营销中心： 由于海骏 的资源， 现在的业 务量猛增， 业务部门 的操作能 力不能满 足业务的 需要。
业务中 心：与 公司内 部和外 部部门 协调的 环节多， 沟通困 难。
检修中 心：门 检不准 确增加 事后的 返工。 箱子修 好后需 要跟多 个部门 汇报
分拨中 心：业 务量少、 盈利低， 与运输 和现场 协调不 顺畅
责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一
目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相 职门 似的职位所组成。
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。
职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？ ！
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析
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什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
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从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做
– 对部门分拆时需要根据企业发展对 业务流程、管理流程、部门职责等 提出的新要求，以适应新的组织发 展需求
原则三
原则四
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任务分解时 任务履行时
能辅分开，人尽其才原则 例行例外分开，提高效能原则
管干分离、监督执行的原则 关键岗位人才备份的原则 知情权及时履行的原则
自我承诺目标的原则
任务分工时 15
设备维修 中心：机 械的保养 不力，驾 驶员经验 不足，不 能及时为 业务服务。
运输中心：部 门主营业务与 场站主营业务 偏离，作为独 立部门盈利困 难。
利润
平衡计分卡指标
财务方面： 利润和资本回报 率偏低 客户方面： 司机抱怨我们的 操作速度慢； 内部流程方面： 信息共享困难、 部门利益不协调、 沟通困难。
几条。 该职位的基本要求与标准：
考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
上岗基本 条件
该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
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职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工
三级职能
角色 一级 角色
二级 角色
三级 角色
责任 主要 责任
次要 责任
连带 责任
负责范围 全面负责
检查监督 履行执行角色
信息传递与协 调角色
参与支持角色
代码 A B C D
E
备注
对具体项目工作结果 负责
对具体项目过程监督
负责具体项目工作组 织实施
负责具体项目工作信 息传递、实现协调目 的
阶段性参与，临时支 持保证项目正常运转。
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使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解， 其中岗位角色分配是一个分授权过程
部门在 公司存 在的目 的、价 值、意 义和主 要责任
为完成一 级职能必 须开展的 管理工作。 职能部门 以模块划 分，业务 部门以流 程或者产 品划分
一级职能 二级职能
完成二 级职能， 再继续 细化为 可以具 体操作 的各项 业务活 动
部门内各岗位担任角色
岗位一
岗位 二
岗位 岗位
三
四
配合部门担任角色
部门 部门 部门
一
二
三
三级职能分解表模板
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工作分析中的常见的专业术语
工作要素 工作 任务
工作职责 职位 职务
职业
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项
使命和任务
策略
由下列构成: 工作流程
采购员
按照程序 比价后采 购
保管员
货物入库 验收工作
会计员
根据相应 手续记帐
组织结构 20
结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则 与框架，这为人力资源管理奠定基础
唯一性
独特人才 低价值
辅助人才
核心人才 高价值
通用人才
普遍性
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不同工作性质特点的人分析的方法不同
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
➢ 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
➢ 一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
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企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、成本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
工作分析与人岗匹配
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管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
学习/成长方面： 没有正规的培训， 员工的学习机会 少。
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企业根据内外部环境不断变化,组织结构需不断进行适应 和调整,； 结合任务量/专业特点/人员能力进行有效的合 并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践,我们建议 部门分拆需遵循以下原则
原ຫໍສະໝຸດ Baidu一
– 组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品 特点，竞争定位等三个关键要素进行部 门组 合或者分柝设计，以保证组织的运营效率
皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程
度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职 级为同一职等。
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企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策
组织结构 与职责划分
业务流程
岗位规范与 工作标准
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职务说明书和工作流程的关系
工作流程
备用品采购 流程：
出纳员
按照程序 支付款项
– 部门分拆时同时授权分权的过程 ， 通过对部门分授权，提高工作效率， 同时对于部门领导水平和能力要求也
相对越高。
分拆原则
原则二
– 分柝与合并比较，合并的效率大于分拆 的效率，但在任务量不大，专业要求复 杂等情况下合并的组织结构效率高。反 这，分拆时候效率较高，但是分拆过细 时，部门分拆与合并时管理指令下达层 级超过四级以上时，组织运营效率较低。
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工作分析目的与运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
绩效评估
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。
协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。
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内部价值链分析
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，
支
持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活
利
动
采购：多头对外，权力下放，公司不利监控
润
网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息 更共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增 加了工作量
活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
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工作分析常用方法-动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理 工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开 始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑 承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖 动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一 种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动 作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖 的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖 数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一 面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精 确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和 分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作 为终身事业。
绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。
录用：帮助新员工进入职业 角色。
提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
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组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企 业经营管理目标和要求的具体分解
根据公司战略规划，分析部 门在企业特定阶段的定位和 存在的价值
一级职能
根据部门定位，实现部门职 能所需从事的管理活动
二级职能
二级职能
二级职能
在各项管理活动下，部门 应该从事的关键业务活动 项
三级职能
三级职能
三级职能
可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对 部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有 模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的
基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一
人与技术的关系 单向化 长期雇佣
同质文化
预算松弛
影响期望
对工作边界以及工作 价值的先入为主
工作要求固定、持久 对活动的分析局限于 工作本身 强调与上级的交互作用
限定工作职责
管理类人员
结果导向
访谈法，专项设计 的问卷调查法
知识型人员
专家访谈，团队座谈
结果＋能力导向
法
问卷调查法，访谈法
市场销售类人员
结果＋行为导向
观察法，集体座谈法
行为标准导向
操作类型人员
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工作分析因素对比(解决企业问题)
传统问题
劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 静态的工作 同事间互动最小化
对上级负责
岗位要求与人员胜任情况
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工作分析常见的分析内容项目
基本信息
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
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为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？