企业文化的内化

为此，部门管理者必须做好5项工作： 13
一个机制完善、追求卓越的企业，其企业文化的打造绝 非仅仅是决策层的事，企业各个部门同样应具有主动配合企 业文化建设，打造自身核心部门文化需要。基于企业文化大 框架下鲜明、个性化的核心部门文化的打造，不仅是企业内 各部门经营管理效果比拚的焦点，也是企业文化建设保持活 力的重要基础。
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公开 文本 隐藏
文本
隐藏 文本
公开 文本
扩大公开文本，以公开文 本的强势来削弱隐藏文本
利用科学管理手段将隐 藏文本转化为公开文本
企业文化只有成为强势文化时，才能对企业的发展起到 巨大的推动作用。而企业文化在组织层面的内化过程，正是 使这两种文本实现重叠的过程。要想实现这一目标，可以有 两种办法：
第二节 企业文化的内化
组织层面 群体层面
企业文化的内化是在企业文化向内传递价值观和精神理念 的过程，也是在企业内部落实的过程。这个过程包括三个 层面：
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一、组织层面的内化
在企业价值观体系中，包 含着对企业诸多方面问题的认 识、理解、选择和取舍等，从 而反映出企业的价值选择、价 值取向和价值标准。
所谓内化就是在组织内部不断渗透、产生影响和发挥作 用的过程。
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绩效管理
绩效是员工在工作中设定目标、 跟踪目标和完成目标的过程中的能力 表现和衡量结果。它包括绩效能力和 绩效表现两个方面。
绩效 能力
绩效 表现
部门文化建设
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1．明确目标：创造高绩效的部门文化
2．帮助员工订立绩效目标
3．辅导员工提高执行目标的能力
4．创建绩效管理档案
5．考评员工的绩效表现
创造基于绩效的部门文化，首先要给员工一个正确的绩 效概念。使员工有一个正确的心态和心理准备，把员工的思 想统一到绩效上来，让员工树立工作就是追求高绩效的意识 和观念，让员工的工作更加着眼于未来、更加清楚未来的努 力方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高绩效。只有 这样，绩效方案才能得到拥护，得到执行与落实。
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公开宣称的价 值与信仰体系
公开文本
实际运作的价 值与信仰体系
隐藏文本
灿烂的面具
企业文化建设过程中，最常见的现象就是价值观和精神 理念仅仅是以格言和口号的形式存在，并没有成为企业行为 的指导方针、基本信念和行为准则。即企业公开宣称的价值 与信仰体系与实际运作的价值与信仰体系两者共存的现象。 这就是所谓“两层皮”现象。
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另一个的问题就是填鸭式的灌输，我弄完了这套文化你 就听就是了。就是靠硬性灌输，员工本来就不理解，他们不 理解的东西也就不认同。再一个问题就是言行不一。言行不 一的主要表现是什么呢？老板一开始就是在做“花”，请专 家弄一套文化体系，外面的人来的时候给别人看，告诉别人 这是我们的企业文化体系。
这样的文化一个是给别人看的，一个是 给他们的员工看，自己是不用看的，或者是 连他自己都没认同，他自己是该怎么管还怎 么管，依然文化是一套行为是一套。
部门文化建设是对企业文化基础的打造，是对企业文化 的实践、完善与创新。和面临同质市场中激烈竞争的企业一 样，企业部门间同样也面临管理效果好坏之比较、竞争力强 弱之分别，而这完全要取决于不同部门对企业文化的理解、 贯彻和创新实践的程度。
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企业文化的第一层级外在形象的统一，可以通过企业的行政规定来落 实；第二层级制度体系，不仅要靠企业的硬性研究，还要考验各部门落实 力度和手法；第三层级企业的核心理念和价值观，相当大程度取决于部门 的理解程度和创新实践能力。
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隐藏 公开 文本
文本
隐藏 公文开本 文本
弱势文化
强势文化
当两种文本较少重叠时，说明公开文本远未取得广大 员工的共识，这时的企业文化还是一种弱势文化；
当两种文本的重叠部分较大时，说明公开文本已获得 了广大员工的广泛认同，这时就形成强势文化了。
隐藏文本更多地选择非正式渠道传播，要想控制和削 弱隐藏文本就要从控制非正式传播渠道入手。
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孙兵，企业文化实战专家，中国优秀企业文化咨 询师（2002，2003），中国十大咨询师，长期从事企 业文化的管理和咨询工作；企业文化网CEO；同心动 力总经理兼文化总监。
前些天我去一家很大的企业，这个企业在1995年就请 了国内很知名的一个文化泰斗，他是很早就研究企业文化 的一个教授。去年又请了一个知名咨询公司策划了一套。 但这个企业现在还是执行不下去。为什么执行不下去?原因 很多,其中之一就是概念模糊，理论堆砌。找一些教授来讲 道理，但是就不说怎么干，浮在上面。
员工、试用员工）
海尔营销观念－市场惟一不变的法则就是永远在变。 只有淡季的思想，没有淡季的市场。 卖信誉而不是卖产品。 否定自我，创造市场。
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海尔名牌战略－要么不干，要干就争第一； 国门之内无名牌。 海尔质量观念－高标准，精细化，零缺陷； 优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔服务理念－用户永远是对的。 海尔资本运营理念－东方亮了再亮西方。 海尔市场开拓理念－先有市场，后建工厂。 海尔国际市场战略－先难后易。 海尔发展方向－创中国的世界名牌。 所有这些格言和口号都表达了海尔的核心价值观，它们代 表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同方向，为 他们的日常行为提供了指导方针。
内化就是要使组织公开宣称的价值和信仰体系转变为实 际的价值和信仰体系。在这一过程中，领导层必须首先实现 这个转变。否则内化就成为空谈。
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海尔理念－只有创业没有守业。 海尔精神－敬业报国，追求卓越。 海尔作风－迅速反应，马上行动。 海尔管理模式－日事日毕，日清日高。 海尔人才观念－人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度－三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格
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二、群体层面的内化
组织文化
部门 文化
部门 文化
部门 文化
部门 文化
每个企业组织文化Hale Waihona Puke Baidu大背景下还会产生出每个部门的群 体文化（或称部门文化）。
部门管理者不仅需要认识到部门文化的重要性，而且必 须将企业的价值观、精神理念融入自己的部门，并在此基础 上积极营造属于自己的部门文化。
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部门必须带领其成员创建一种基于绩效的人性化管理的 部门文化，对部门未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领 员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获得成功。这是部 门文化建设的基础和根本。这个基础也就是绩效管理。