银行如何实现高效能公私联动

从长远发展出发，综合考虑了国内外一些成功银行的经验，针对我们在前面谈到的国内商业银行目前在公司联动业务上遇到的诸多问题，我们从总行、分行、支行、网点四个层级，上下衔接的管理架构、建立长效、清晰的公私联动制度、机制和流程、完善IT系统支持和激励考核机制，科学保障公私联动的有效开展、人员的培养五个方面，向大家展开一幅上下一致的公私联动未来发展的宏伟蓝图。

总行层面：
首先，建立总行公私联动“协商”会议制度，会议成员由负责零售分管行长、公司业务分管行长、及条线部门负责人及相关部门第一负责人组成。

每半年召开一次，负责对全行公私联动情况进行审议、分析，研究解决公私联动中遇到的重大问题。

在“协商”会下设公私联动管理办公室，负责制定全行性公私联动的制度、政策、流程等总体规范和指引，负责协调公私条线的合作关系，以及公私条线和总行其他职能部门之间的关系，促进各部门间的高效协作。

另外，总行应制定并完善公私联动的制度、政策、机制与流程方面的规范指引和工作办法，明确规范公私联动开展的项目、范围、考核方面，明确各方的权责关系，提供制度上的保障。

同时，大力加强公私联动的信息系统建设，强加管理会系统建设，加大对财务会计、成本核算、产品分析、客户分析等方面的完善，提高跨条线客户、产品成本收益和分析能力，为激励机制的实现奠定信息共享平台。

营造全员参与的联
动文化，在全国内鼓励打造公私联动营销团队的旗舰团队品牌，发挥整体品牌的增值效应。

在营销宣传上，通过零售和批发业务统一风格、统一形式，营造出完整的、一站式的、便捷的、高效的营销体验，更加突出国内银行品牌的专一性和专业性，实现国内银行条线间品牌的相互支撑和全面融合，使得品牌资源的联动发挥出整体品牌的增值效应。

在流程的优化方面，总行要根据公私联动的支持方式、目标客户、产品类型等建立分门别类的联动营销流程规范，如按支持方式可以建立零售支持对公业务的流程，个贷支持对公业务的流程，公司支持零售业务工作流程，公司高管客户体验私人银行流程等。

按产品类型的不同，可以分别设计工资代发、个人理财、个人消费贷款等零售类公私联动流程。

从某种意义上讲，联动营销的过程也是完善产品和服务创新机制的过程。

为此，必须加快产品和服务创新的力度。

针对特定需要的目标客户群，通过整合现有产品，开发设计复合性产品，量身定制产品套餐，提高产品和服务的档次、质量，提高客户的忠诚度。

要妥善处理业务发展与风险控制的关系，确保联动营销可持续发展。

分行层面：
在分行行长室下设公私联动领导监督小组，由分行行长任组长，条线副行长和条线部门负责人及财务部、信贷管理部、授信审批部、信息技术部等部门负责人为成员，下设办公室或在计财部开立专岗，负责根据总行下发的公私联动各项指标制定分行的公私联动制度和流程，负责联动项目方案策划与推动实施，负责分行公私联动的日常管理，数据统计整理和上报等，实施对公私联动成功和问题
适时分析和监督。

行长办公室建立交叉营销领导小组，下设交叉营销专岗，负责具体联动工作开展策划、产品营销、业绩认定、考核管理等工作通过定期召开公私联动领导小组工作会议，解决分行交叉营销推动过程中需要解决的问题。

例如：综合整合各条线经营企划职能，打造绩效考核和产品支撑平台，信息科技部门对系统的优化，人资部门组织跨条线的培训学习，一方面要加强对公客户经理的零售业务针对性培训，另一方面，要加强对理财经理、个人业务顾问的批发业务针对性培训。

如商务卡、公务卡、公司卡、企业年金计划、资产托管等，使零售理财在营销过程中更敏锐的把握销售机会。

集结产品资源，制订简单灵活的产品手册，提供给网点一线学习使用，使全员业务水平和营销能力不断的提升。

分行在流程优化方面则要明确公私联动工作原则，分行零售部和公司业务部的产品经理作为支行业务营销后台支持，在产品整合、策略分析等方面为支行提供切实支持，并形成标准化的联动营销支持流程。

深入梳理公私联动流程中各个环节，取消不必要的工作环节和内容，尽量简化程序，缩短客户信息在不同条线，不同专业和岗位之间传递的流程，做到简单易行、便于操作、避免内耗。

不断完善绩效考核机制，对联动营销应以正面激励为主，对联动指标的考核以团队为主，下达指导性指标，从而自发自觉地关心分行整体利益和核心指标，绩效考核的指向趋向于全行员工是一个利益共同体，着重鼓励转介和资源共享，按一定比例合理解决因公私联动带来的收益分配问题，加以合理的激励辅助措施，奖励资源共享、交叉销售和公私联动效果显著、创收显著的网点或个人。

在批发零售条线间以互下联动指标的形式，提高联动的有效性。

例如：在对私业务
中设置零售高端客户、信用卡、中间业务产品的指标。

在零售部的考核中设置中小企业开户、网上企业银行等考核。

同时将联动指标列入对支行公司、零售负责人的考核当中。

在公私联动的重点业务领域，如按楼盘营销、代发工资等，通过竞赛设置保底目标，双向激励等办法更直接地促进对公客户经理参与到零售业务联动工作中。

产品明码标价，采取“积分制”，按月按季度上报公私联动转介绍业绩，分行予以绩效工资的奖励或营销费用分配上的奖励。

支行层面：
支行层面要进一步打破条线沟通障碍，以对公业务团队为中心，整合部分零售网点，组成综合经营支行。

对于一些银行来讲，在经历过公司业务上收后再下放的反复渠道改革后，一些网点负责人常常会认为自己没有对公司客户经理的管理权，而是由分行公司业务部门直接做绩效考核，所以公私联动实施时，常感觉力不从心，所以从支行的层面明确一名综合经营支行行长负责综合经营支行所辖网点及成员的交叉营销工作是十分重要的。

在信息沟通机制上，应实现公私联动的常态化和制度化，支行应定期召开联动营销例会，组织全员总结分析当期的业务转介和联动配合工作，部署下阶段交叉营销工作。

进一步充分利用网点的信息渠道功能，无论银行是处在对公业务“上收”还是“下放”的阶段中，网点都是面向客户提供服务和完成交易的主要渠道，网点在搜集业务信息和客户需求方面的作用依然十分重要。

因此，必须将网点的信息渠道充分利用，避免公司业务上收后的公私联动效率的损失，带来不必要的成本。

除此之外，在绩效考核方面，对于一些公司客户上收到支行的银行来说，建立网点、批发市场人员的双向选择机制，实行差异化的考核激励，网点和对公客户经理脱钩，在全辖范围内选择对
客户便利、服务效率高的网点进行开户、结算，网点的对公业绩按照属地原则，即谁开户谁收益进行核算；网点也可面向全体对公客户经理，选择专业素质高的人提供需求信息和推介批发客户。

对于网点零售条线的优秀理财经理，可以优先推荐选拔对公客户经理队伍。

所以，公私联动最终目标是将重心从营销产品转移到培育客户上，相对弱化产品销售的要求。

网点层面：
通过晨会和周例会的两个时间结点，将分支行的公私联动的培训或是流程进行延伸式教育，一方面提高全员市场反映意识及信息捕捉能力，例如在晨会内容中加入昨日重大行业事件和政策法规新闻的播报；二是不断的加强零售条线和公司条线的各岗位间对对方产品的熟悉度。

例如：在晨会中加入某一款零售产品或公司产品的简单介绍，或是全员参加周例会等。

梳理对公和对私两个条线的客户的名单，充分利用存量客户中有大量大型企业高管和中小企业主的资源优势，定期开展零售高端客户及个贷客户的对公信息挖掘与介绍，从客户资料入手，深度挖掘可以合作的批发业务机会。

另一方面，借助公司客户资源，与第三方服务公司合作，深入发掘出能够为零售贵宾客户提供的增值类服务，如优惠的签约产品价格和特殊服务等，带动提升银行对零售贵宾客户的服务质量。

建立网点内部的转介绍制度，梳理网点内的客户信息搜集和反馈流程，对于收集到的客户需求信息，在第一时间内启动快速响应机制，成立“客户经理联动小组”，为客户设计综合产品、服务解决方案。

对公司客户，既要设计公司业务解决方案，又要制定对公司高管、中层，直至普通员工的个人理财方案；另一方面，对个人优质客户，在侧重制定个人金融服务方案的同时，要
兼顾设计企业融资、财务顾问、税务规划等企业金融服务方案，实现公私业务无缝对接。

随着客户金融需求日益多元化和商业银行同质化竞争加剧，推行公司与个人业务联动营销是商业银行适应市场发展、增强竞争能力、创造业绩新的增长必经之路。

但是因为我们国家地域广阔，国内的大中型商业银行的不同分行在零售和公司的业务的发展水平上，差异性比较大，甚至有着天壤之别，而公私联动最终的高效实现，其实是建立在银行的零售业务和公司业务发展都相对均衡或者说是相对完善的阶段才能真正实现高效能的，如果IT系统更为先进或是优化则会加快实现的进程，公私联动是业绩增长新的突破点，还是“单打独斗，单兵作战，就客户谈客户，就产品谈产品“销售模式的终结，更是向“天下为公，全行一盘棋”的全盘经营策略转变的开始，任重而路远。