某咨询中层平衡计分卡培训
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我們能夠維持創新、 改變與改善嗎？
企業流程 目標 衡量方法
哪一條企業流程是價 值的驅動力
KPMG
)
6
平衡績效卡是一種極為實用的管理技術，用來結合企業願景及營 運的關鍵成功因素、主要績效衡量指標和目標。
財務面
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
客戶面
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
願景 與 策略
KPMG
)
9
衡量企業財務策略
營收成長與組合
成 ▪市場區隔的營收成長率
長
▪新產品、服務、客戶佔營 收比例
▪目標顧客和客戶佔有率
維 ▪ 交叉銷售 持 ▪新應用佔營收百分比
▪客戶和產品線獲利率
豐 ▪顧客和產品線的獲利率 收 ▪非獲利客戶比率
策略主題
降低成本/生產力改進
資產利用
▪員工收益率
▪投資（佔營收百分比） ▪研發（佔營收百分比）
業目標、拓 展企業機會 、降低或移 轉企業風險 所建立的協
核心企業流程
議或聯盟關
這是指能夠提供產品或服務給客戶的流程， 係
這些流程不是指傳統的組織或部門別，而
是一個不斷能增加所生產產品的價值的價
值鍊
交給客戶 的產品或 服務
對於顧客的描 述
市場
資源管理流程
這個流程提供提供適當的資源給其他流程， 譬如人力資源，財務，資訊管理，實體設 備
顧客延續率 紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數目 顧客爭取率 衡量企業吸引或贏得新客戶或新業務的速率 顧客滿意度 根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度 顧客獲利率 衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利
KPMG
)
11
創新流程之衡量標準
▪ 基礎和運用研究的量度
Business Process Reengineering
Time Based Management
Core Competencies
Shareholder Value
Customer Satisfaction
Total Quality
Core Process Organization
Continuous Improvement
▪ 平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。 ▪ 此工具最大之用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係 ▪ 透過計分卡，組織將重複學習如何使企業成功達成其目標。
KPMG
)
5
平衡計分卡
財務的遠景 目標 衡量方法
我們的股東怎麼看 我們？
客戶的遠景
目標
衡量方法
我們的客戶如何看我 們？
平衡績效卡
組織學習 目標 衡量方法
公司流程
策略聯盟
核心服務/產品
顧客
KPMG
)
2
策略規劃的要素
策略可以是願景規劃的一環，但是策略規劃的最基本組成要素是一系列深思熟 慮的策略目標及企業的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。
•長程規劃 •驅動力、鼓舞人心 •難度高但可達成目標
願景 一幅10年20年 後的未來圖像
使命 我們存在的 目的是什麼
4 建立持續改進之環境
)
8
平衡計分卡的四個構面的衡量方向
財務面
客戶面
流程面
組織成長與學習
針對內部和外部相 關人士的財務指標 予以衡量
站在客戶的立場，以 客戶對產品或服務的 價值之期望為出發點 來衡量客戶面的績效
對客戶滿意有最大槓 桿作用的內部作業流 程績效指標
பைடு நூலகம்
員工持續創新和 改進作業和產品 的能力
– 新產品佔營收的百分比 – 獨家產品佔營收百分比 – 新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比 – 製程能力 – 開發下一代產品的時間
策略規劃作業
策略目標 我們對成功 的定義是什麼
•中程規劃 •財務及作業目標
- 明確 - 可衡量 - 可達成 - 一致性
企業價值陳述 策略的本質及內涵
•中程規劃 •如何促使策略目
標有效達成
KPMG
戰術 行動方案
•短程規劃 •落實策略的
作業方案
)
3
▪ 太多新計劃? 彼此間缺乏相關性
▪ 失去焦點
▪ 被太多未消化分析 之營運相關資料所 淹沒
平衡計分卡
Financial Perspective
"How do we look to our shareholders?"
Customer Perspective
"How do we look to our customers?"
Balanced Business Scorecard
Organization Learning " Are we able to
變革的速率令人產生困擾， 令人難以決定工作重點
KPMG3
)
4
何謂平衡計分卡?
▪ 平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構 ▪ 除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效
的驅動因素：
– 顧客 – 內部流程 – 學習與成長
▪ 而所謂‘平衡’ 係指從四個構面發展完整之衡量工具
– 除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準
策略管理的工具 平衡計分卡 (The Balanced Scorecard)
Consulting
企業營運模式
存在於產業 的何種市場 區隔中
外部力量/總體環境
一些來自企業外部的力量、因素、壓力等會影響企業達到目標的因素：如 經濟、競爭者、法律、科技、供應商等
策略管理流程
為了達到企
發展組織使命，定出企業目標，辨明使企 業無法達成目標的障礙，透過建立核心流 程來管理企業風險，監視達成企業目標的 進度
sustain innovation, change &
improvement?"
Business Processes
"What business processes are the
value drivers?"
Jobs of the Future
I/T Empowered
Activity Based Costing
▪相對於競爭者的成本 ▪成本下降率 ▪間接開支（佔營收百分比）
▪相對於競爭者的成本 ▪成本下降率 ▪間接開支（佔營收百分比）
▪單位成本（每種產品、每個交 ▪回收期間
易）
▪產出量
KPMG
)
10
顧客構面之核心衡量標準
市場佔有率
顧客爭取率
顧客獲利率 顧客滿意度
顧客延續率
市場佔有率 反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率(以客戶數,消費金額,獲銷售量計 算)
組織成長與學習
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
流程面
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
KPMG
)
7
經由平衡計分卡連結量度與策略
衡量目的為溝通而I 非控制
1 溝通及澄清共同願景
2 實現願景
3 發展及調整變革計劃
願景 "The
Organization of the Future"
KPMG2
企業流程 目標 衡量方法
哪一條企業流程是價 值的驅動力
KPMG
)
6
平衡績效卡是一種極為實用的管理技術，用來結合企業願景及營 運的關鍵成功因素、主要績效衡量指標和目標。
財務面
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
客戶面
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
願景 與 策略
KPMG
)
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衡量企業財務策略
營收成長與組合
成 ▪市場區隔的營收成長率
長
▪新產品、服務、客戶佔營 收比例
▪目標顧客和客戶佔有率
維 ▪ 交叉銷售 持 ▪新應用佔營收百分比
▪客戶和產品線獲利率
豐 ▪顧客和產品線的獲利率 收 ▪非獲利客戶比率
策略主題
降低成本/生產力改進
資產利用
▪員工收益率
▪投資（佔營收百分比） ▪研發（佔營收百分比）
業目標、拓 展企業機會 、降低或移 轉企業風險 所建立的協
核心企業流程
議或聯盟關
這是指能夠提供產品或服務給客戶的流程， 係
這些流程不是指傳統的組織或部門別，而
是一個不斷能增加所生產產品的價值的價
值鍊
交給客戶 的產品或 服務
對於顧客的描 述
市場
資源管理流程
這個流程提供提供適當的資源給其他流程， 譬如人力資源，財務，資訊管理，實體設 備
顧客延續率 紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數目 顧客爭取率 衡量企業吸引或贏得新客戶或新業務的速率 顧客滿意度 根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度 顧客獲利率 衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利
KPMG
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創新流程之衡量標準
▪ 基礎和運用研究的量度
Business Process Reengineering
Time Based Management
Core Competencies
Shareholder Value
Customer Satisfaction
Total Quality
Core Process Organization
Continuous Improvement
▪ 平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。 ▪ 此工具最大之用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係 ▪ 透過計分卡，組織將重複學習如何使企業成功達成其目標。
KPMG
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平衡計分卡
財務的遠景 目標 衡量方法
我們的股東怎麼看 我們？
客戶的遠景
目標
衡量方法
我們的客戶如何看我 們？
平衡績效卡
組織學習 目標 衡量方法
公司流程
策略聯盟
核心服務/產品
顧客
KPMG
)
2
策略規劃的要素
策略可以是願景規劃的一環，但是策略規劃的最基本組成要素是一系列深思熟 慮的策略目標及企業的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。
•長程規劃 •驅動力、鼓舞人心 •難度高但可達成目標
願景 一幅10年20年 後的未來圖像
使命 我們存在的 目的是什麼
4 建立持續改進之環境
)
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平衡計分卡的四個構面的衡量方向
財務面
客戶面
流程面
組織成長與學習
針對內部和外部相 關人士的財務指標 予以衡量
站在客戶的立場，以 客戶對產品或服務的 價值之期望為出發點 來衡量客戶面的績效
對客戶滿意有最大槓 桿作用的內部作業流 程績效指標
பைடு நூலகம்
員工持續創新和 改進作業和產品 的能力
– 新產品佔營收的百分比 – 獨家產品佔營收百分比 – 新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比 – 製程能力 – 開發下一代產品的時間
策略規劃作業
策略目標 我們對成功 的定義是什麼
•中程規劃 •財務及作業目標
- 明確 - 可衡量 - 可達成 - 一致性
企業價值陳述 策略的本質及內涵
•中程規劃 •如何促使策略目
標有效達成
KPMG
戰術 行動方案
•短程規劃 •落實策略的
作業方案
)
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▪ 太多新計劃? 彼此間缺乏相關性
▪ 失去焦點
▪ 被太多未消化分析 之營運相關資料所 淹沒
平衡計分卡
Financial Perspective
"How do we look to our shareholders?"
Customer Perspective
"How do we look to our customers?"
Balanced Business Scorecard
Organization Learning " Are we able to
變革的速率令人產生困擾， 令人難以決定工作重點
KPMG3
)
4
何謂平衡計分卡?
▪ 平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構 ▪ 除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效
的驅動因素：
– 顧客 – 內部流程 – 學習與成長
▪ 而所謂‘平衡’ 係指從四個構面發展完整之衡量工具
– 除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準
策略管理的工具 平衡計分卡 (The Balanced Scorecard)
Consulting
企業營運模式
存在於產業 的何種市場 區隔中
外部力量/總體環境
一些來自企業外部的力量、因素、壓力等會影響企業達到目標的因素：如 經濟、競爭者、法律、科技、供應商等
策略管理流程
為了達到企
發展組織使命，定出企業目標，辨明使企 業無法達成目標的障礙，透過建立核心流 程來管理企業風險，監視達成企業目標的 進度
sustain innovation, change &
improvement?"
Business Processes
"What business processes are the
value drivers?"
Jobs of the Future
I/T Empowered
Activity Based Costing
▪相對於競爭者的成本 ▪成本下降率 ▪間接開支（佔營收百分比）
▪相對於競爭者的成本 ▪成本下降率 ▪間接開支（佔營收百分比）
▪單位成本（每種產品、每個交 ▪回收期間
易）
▪產出量
KPMG
)
10
顧客構面之核心衡量標準
市場佔有率
顧客爭取率
顧客獲利率 顧客滿意度
顧客延續率
市場佔有率 反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率(以客戶數,消費金額,獲銷售量計 算)
組織成長與學習
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
流程面
•關鍵成功因素 •績效衡量指標 •績效目標
KPMG
)
7
經由平衡計分卡連結量度與策略
衡量目的為溝通而I 非控制
1 溝通及澄清共同願景
2 實現願景
3 發展及調整變革計劃
願景 "The
Organization of the Future"
KPMG2