营销组织设计参考

外部市场
营销战略
具体到营销组织的设计，类似于XX医药这样拥有处方药和OTC产品的 多产品营销组织有三种基本设计思路
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
模式一：完全按产品划分
公司总部 事业部A 事业部B
营销 生产 研发 其它
模式二：部分功能整合
公司总部
营销
模式三：功能全部整合
公司总部 事业部A
生产 研发 采购 其它
总经理
案例分析
OTC事业部
商务部
政府事务部
销售总监
市场总监
销售总监
市场总监
其 它 部 门
中枢神经组
多种产品组
学术部经理
医院组
药店组
Broad 小医院组 学术部经理 Director
大区 …… 经理1
大区 经理8
产品经理
大区 …… 大区 经理1 经理8
产品经理
大区 经理 • 政府事务部负 责企业整体的形 象宣传、品牌塑 造和维护、政府 事务等工作。
不利于弱势产品的销售 对市场营销功能有非常高的 要求 不利于各产品线的独立发展 较难适应行业或客户跨度较 大的局面 协同与控制 大 小
独立与差异
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北大纵横
外部市场
营销战略
具体单个产品或产品线内部营销组织的设计，则更加强调职能的强化 和适应营销组织服务对象的变化
提升总体 营销竞争能力
营销总监 销售总监（销售 代表150人） 市场总监 总经理
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
案例分析
其它部门
商务部
南方大区 经理
中部大区 经理
北方大区 经理
产品经 理A
„
产品经 理E
办事处A
„
办事处Z •罗氏以处方药产品为主，OTC产 品占比较小，所以在大区一级 未将两者分类管理； •罗氏由于品种较多，而且多数 为新特药品，所以将销售代表 按产品线分组 •同时，罗氏仍然将销售队伍按 地区进行管理，以保证指令链 的畅通和高效
适用范围
品牌是促进销售的最重要因素 一般于快速消费品行业，如：可口可乐
代理商和产品推广是销售业绩的核心要素 一般用于耐用消费品行业，如：海尔
北大纵横
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外部市场
营销战略
国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴－ 德国先灵
德国先灵采用了销售人员以地区管理为主，市场人 员以产品线管理为主的管理模式，销售代表分为商 业和医药两类代表，其中医药代表按产品线分组 营销总监 销售部经理 学术部经理 医学部经理 总经理
销售部门负责有关代理商的工作，包括渠道维护 ，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产 品销售主要起“推”的作用 学术部门负责有关消费者的工作，包括产品推广 、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产 品销售主要起“拉”的作用 商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人 事管理等支持和控制功能
事业部C
营销 生产 研发 其它
事业部A
营销 生产 研发 其它
事业部B
营销 生产 研发 其它
事业部C
营销 生产 研发 其它
事业部B
生产 研发 采购 其它
营销
产品A
结构
营销 生产 研发 其它
产品B
各个产品线建立自己完全独立的 营销组织体系 特点 营销总部和区域均按产品分开 各营销组织直接由产品线事业部 管理和控制
• 负责协 调学术 部和销 售部的 关系
• 组织信息 • 进行消 收集和汇 费者调 总 查 • 市场研究 • 建立消 费者数 • 消费者研 据库 究 • 研究消 费者形 态
• 制定营销 • 品牌推 策略 广 • 制定营销 • 广告管 理 计划和总 体预算 • POP设 • 促销设计 计 • 促销管理 • 媒体组 织策略 • 促销物料 管理 • 品牌维 护
营销组织
营销支持
营销组织具有的功能
营销组织面对的对象
适应渠道的 变化 营销执行
适应消费者 的变化
营销组织
营销组织
营销策划
营销支持 / 控 制
适应企业内部 其它组织的变 化
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外部市场
营销战略
从职能的划分和服务的对象两个角度，单产品内部营销组织的设计有 两种不同的思路
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
Baidu Nhomakorabea
根据职能划分进行设计
营销组织
根据服务对象进行设计
营销组织
营销策划/ 计划
营销执行
营销支持 / 控制
销售 (针对客户)
市场 (针对消费者)
商务 (针对组 织内部)
特 点 描 述
强大的营销策划与计划体系，包括针对消费者的 促销策划，产品推广等，还包括针对代理商的销 售政策，价格体系，营销策略等方面的策划 销售部门只负责执行策划部门的方案，进行市场 网络维护，销售实现等功能 营销支持 / 控制部门负责提供订单 / 物流管理，费 用核算，人事行政等后勤支持和控制功能
根据服务对象划分的营销组织
营销组织针对性强，分别服务于代理商，消 费者，内部组织等不同对象 销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合， 具有较强的灵活性 有利于组织内部的责、权、利明确，各个部 门之间有清晰的边界
对XX的启示
处方药与OTC产 品的销售特点各 不相同，处方药 的销售需要强大 的学术推广支持 和临床促销能力 ，而OTC产品需 要的是强大的市 场策划、宣传推 广能力，以及渠 道规划与管理能 力和终端维护能 力，可考虑根据 两条产品线的销 售特点在组织上 进行分线管理
优点
有利于各产品线的战略拓展 和业务拓展 公司高层对各产品线的管理 重点简单明确 有利于高层决策者从日常管 理向战略管理转移
资源无法实现协同
缺点
存在产品线利益和公司总体 利益冲突的矛盾 存在潜在的产品线失控危机 营销组织的产品延展性不强 小 大
日常管理和协调的工作量较 大 存在产品线和公司总体利益 冲突的矛盾 高层决策者的精力无法充分 转移
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OTC组
制药组
商 业 代 表
医 药 代 表
商 业 代 表
医 药 代 表 组 A
„
医 药 代 表 组 D
北大纵横
外部市场
营销战略
考虑到OTC产品的营销愈来愈类似于快速消费品，我们也借鉴了一些 成功的快速消费品企业的营销组织模式－可口可乐
可口可乐的学术部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体的执行
各个产品线建立自己独立的营销 组织体系
各个产品线不负责营销，只负责 有关生产、研发、采购等功能
公司层面负责提供如物流、信息、 公司建立完整的多产品营销平台， 财务等统一的服务 负责所有产品的营销 各项营销支持的费用在各个产品 线之间摊销，各个产品线完全独 立核算 飞利浦 科龙 各项营销费用在各产品之间摊销， 各个事业部独立核算 宝洁 海尔
象宣传、品牌塑造和维护、
政府事务等工作。
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外部市场
营销战略
国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴－ 杨森
杨森组织架构的设计是基于其已有的稳定 的商业客户及处方药和OTC客户源，通过集 中管理，以维持与现有客户的良好关系 Rx事业部
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
案例分析
总经理
工程
财务
人事
市场
生产
销售
广告/促销
大客户
特选渠道
非碳酸饮料
核心客户
营业所
- 广告/促 - 针 对 销 的 执 卖 场 行 的 客 及 促 方案
大 - 负 责 学 - 水 、 橙 等 校 、 企 汁 等 产 户 事 业 劳 品 的 管 销 防 用 品 理 市 场 的 渗透
销售行政部
销售部
学术部
•阿斯利康去年开始将全国从3个 大区细分为5个大区，主要原因 是为了提拔人才；
•商务部负责制定代理商管 理政策、商业策略、代理 商日常管理如发换货、回 大区 …… 经理1 大区 经理5 款等； •商务部每周将销售流向交 送销售行政部，并将电子 办事 …… 处1 办事 处n 版发送各销售部办事处经 理；销售行政部负责各项 商务 主管 数据的收集和分析； •公关部负责企业整体的形
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外部市场
营销战略
按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体 系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
根据职能划分的营销组织
各个部门的职能定位非常清晰，执行、策划、 控制等功能相对独立 强大的营销策划功能，有利于综合代理商和 消费者等多个角度来总体制定营销方案 对销售的控制能力强
销售部门只负责执行策划部门的客户政策， 推广政策等方案，而没有决定权，往往挫伤 积极性 灵活性弱 有可能会导致策划的方案脱离销售实际 销售部门如果无法完成任务，往往将责任推 到策划部门身上
销售和市场有可能会出现脱节现象 对营销组织负责人有较高的素质要求，并需 要承担大量的决策和协调工作 对销售的控制力度不强
- 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 - 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)
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外部市场
营销战略
考虑到OTC产品的营销愈来愈类似于快速消费品，我们也借鉴了一些 成功的快速消费品企业的营销组织模式－宝洁
举例
阿尔卡特 美的
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外部市场
营销战略
三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为在产品独立性和资源协 同性上进行了较好的结合而被一些单品牌的企业所广泛采用
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
模式一：完全按产品划分
产品营销独立性很强 充分适应各个产品行业和客 户的差异性
模式二：部分功能整合
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外部市场
营销战略
国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴－ 阿斯利康
阿斯利康组织架构的设计是针对产品特点进行分类 管理，产品经理按产品线管理，公关部负责企业形 象宣传和品牌塑造 总裁
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
其它部门
普药部
副总裁
特药部
副总裁
OTC部
副总裁
商务部
公关部
产品营销独立性很强 较能适应各个产品行业和客 户的差异性 部分资源可以实现协同 营销组织调控性较强 具有一定的产品延展性
模式三：功能全部整合
营销资源充分协同 营销平台的产品延展性很强 有利于控制 有利于公司利益和各产品线 利益的高度统一
对XX的启示
对于XX这样拥有 计生产品、处方 药产品、OTC产 品等多条产品线 的企业，其营销 组织的设计可以 考虑部分功能整 合的设计思路， 以同时实现营销 资源的协同和产 品线的个性化运 作
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
案例分析
其它部门
商务部
东部大区 经理
北部大区 经理
南部大区 经理
产品经理 A
„
产品经理 E
商务经理
Rx地区经 理
OTC地区 经理
助理产品 经理A
助理产品 经理E
销售主管
销售主管
医 药 代 表
医 药 代 表
O T C 代 表
北大纵横
•先灵以处方药产品为主，OTC产品占比较小，所以在大区级 别没有将OTC与处方药分开；在各省区一级也只是在OTC产 品销量较大的省单独设立OTC地区经理，而在其它地区则是 由Rx地区经理兼任。 •先灵只在销量大的地区设立销售主管，在一般的地区由地 区经理兼任销售主管。 •处方药销售代表按产品线分组。 •产品经理按产品线进行管理，负责该产品线的推广计划、 策划、学术、市场研究等工作。 •助理产品经理负责产品线的促销、推广活动、信息收集和 分析等工作，在各大区配合办公，向产品经理汇报。
宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施
提升总体 营销竞争能力
营销组织
营销支持
案例分析
宝洁公司
客户生产发展部 (销售部)
市场销售部
市场研究部
市场调查部
学术部
广告部
公关部
产品发展部
产品供应部
财务部
• 渠道开发和 维护 • 渠道管理 • 销货 • 销售实现 • 促销执行 • 营销执行功 能
地区 经理1
……
地区 经理n
助理 产品经理
地区…… 地区 经理1 经理n
地区 经理
助理 产品经理
商业 代表
销售 主管
销售 主管
销售 代表
销售 代表
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北大纵横
外部市场
营销战略
国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴－ 罗氏
罗氏采用了销售人员以地区管理为主， 市场人员以产品线管理为主的管理模式 ，销售代表分为商业和医药两类代表， 其中医药代表按产品线分组
大区 …… 经理1
大区 经理5
产品线经理
•在销售额超过一定标准的省设 置办事处，达不到的省区就近 合并建立办事处；业务小的办
办事 …… 处1
办事 处n
产品经理
事处不设销售主管； •学术部的主要职能是：制定产 品发展策略、产品定位和推广 计划；
销售 主管
助理 产品经理
•学术部掌握大部分推广活动的
销售 代表 财务资源，但大区经理和办事 处经理也有一定财权，可自己 安排一些市场活动。 商务 专员