竞争对策与动态竞争模型.pptx
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动态条件下的竞争策略
Niching&Outflanking
演
变
全覆盖生产者
周
价格-质量
期
价格战
动态条件下的竞争策略
20
2、创新战略（技术和时间）
独占市场 先入为主
First-mover Advantages
先动的优势
14.01.2021
为难后人 动态条件下的竞争策略
建立规则 21
3、阻止进入战略（独占优势）
潜在的进入者
速度 创新 质量
慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
短暂优势
资源可用度
演化结果
动态条件下的反竞馈争策略
企业家精神 以发展为导向
16 或市场权力行动
三、四种竞争战略的转变
确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位，而 且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律。 从短期来看，以己之长，击敌之短的战略是绝对 正确的，但是从长期来看，这种战略会导致战役 的胜利和战争的失败（例如打网球）。 在进行了大量研究的基础上，有些学者对四种竞 争优势的获得和转化的过程进行了描述，试图从 中发现一些规律性的东西。
❖动态竞争受到那些深信达尔文进化论思 想的影响；
14.01.2021
动态条件下的竞争策略
7
二、动态竞争的性质和特点
14.01.2021
动态条件下的竞争策略
8
企业的战略行为本质上 是动态
一个企业的 行动会招致竞争对手 的回应
动态竞争
竞争回应又 导致原来引发争端的
企业 再度行动
14.01.2021
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略层面的
差异
小
动态条件下的竞争策略
15
动态竞争条件下的竞争策略培训课程
•通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势
•从可持续 • 竞争优势
•所得的 •回报收益
•企业不断前进保持 •下一个优势
•攻击
•开拓
•遭遇反击
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•5
•时间 (年) •10 •15 动态竞争条件下的竞争策略培训课程
•3、动态竞争与完全竞争的区 别
完全竞争是指一种不存在竞争优势的状 态，而动态竞争是指竞争优势存在，但 难于保持的状态。
❖动态竞争受到那些深信达尔文进化论思 想的影响；
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动态竞争条件下的竞争策略培训课程
2.竞争环境动态化的标志： 竞争优势的可保持性持续下降
静态竞争条件
影响企业竞争的变量比较 少；
各个变量的变化相对比较 慢；
竞争优势的可保持性比较 高；
制定战略所关注的是行业 选择和定位；
动态竞争条件
•企业的战略行为 本质上是动态
•动态竞争
•竞争回应又 •导致原来引发
争端的企业
•再度行动
•行动和回应塑造了 •每个企业在经营战 略层面的竞争地位
动态竞争条件下的竞争策略培训课程
2、竞争优势是难于保持的
n 自动可以过时； n 模仿和学习； n 改变游戏规则
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动态竞争条件下的竞争策略培训课程
动态竞争条件下的竞争策略培训课程
•(2)过于依恋传统优势的错误： • 失去了与顾客的接触； • 失去了战略的洞察力； • 丧失了行动的速度； • 缺乏意外的行动； • 缺乏改变规则的能力； • 不能够利用信号和利用信号；
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动态竞争条件下的竞争策略培训课程
7、改变竞争战略的定义
n 战略是一种计划； n 战略是一种模式； n 战略是一种定位； n 战略是一种愿景； n 战略是一种手法；
竞争性对抗与竞争动态概述.pptx
第5章 竞争性对抗与 竞争动态
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
动态竞争战略教材.pptx
企业基础工作薄弱
l机制不健全，服务设施不配套，渠道不畅等
产品/技术标准弱
l最初激光音视产业兴起，逐步取代磁带产品，但由于 激光视盘产品VCD与CD不能兼容使用，互补性大大降低， 阻碍了产业发展。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（4）顾客观望 由于新兴产业技术不确定性以及企业激烈竞争所造成互 相冲突，容易引起顾客疑虑，增大消费者购买风险感。
(6) 反替代的威胁 新兴产业的出现，本身就是以新的产品，技术或服务
替代某些原有产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁 的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
2、战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴
行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取 得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位 置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的 市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。 （1）进入哪一个新兴产业。这是新兴产业竞争战略选择的 首要问题。主要考虑以下三点因素：第一，要进入的产业 正处于发展状态。第二，现有企业报复缓慢。第三，新进 入企业比其他企业进入成本更低。
3、替代品及互补品位置变化 （1）替代品作用造成产业竞争结构变化。
l电视排挤了电影业需求 （2） 互补品发展有利其所在产业增长。
l磁盘及光盘大容量化，促进了计算机技术及产品的快速 发展。
l纺织设备能力提高，刺激了服装业需求多样化。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（二）分散行业中的竞争战略 1、概念：分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在 这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势， 也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个 行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规 模都不大，而且在地理位置上难以集中。 l零售业（便利店是典型分散行业）、批发业、木料加工 业、服务业等。
l机制不健全，服务设施不配套，渠道不畅等
产品/技术标准弱
l最初激光音视产业兴起，逐步取代磁带产品，但由于 激光视盘产品VCD与CD不能兼容使用，互补性大大降低， 阻碍了产业发展。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（4）顾客观望 由于新兴产业技术不确定性以及企业激烈竞争所造成互 相冲突，容易引起顾客疑虑，增大消费者购买风险感。
(6) 反替代的威胁 新兴产业的出现，本身就是以新的产品，技术或服务
替代某些原有产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁 的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
2、战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴
行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取 得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位 置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的 市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。 （1）进入哪一个新兴产业。这是新兴产业竞争战略选择的 首要问题。主要考虑以下三点因素：第一，要进入的产业 正处于发展状态。第二，现有企业报复缓慢。第三，新进 入企业比其他企业进入成本更低。
3、替代品及互补品位置变化 （1）替代品作用造成产业竞争结构变化。
l电视排挤了电影业需求 （2） 互补品发展有利其所在产业增长。
l磁盘及光盘大容量化，促进了计算机技术及产品的快速 发展。
l纺织设备能力提高，刺激了服装业需求多样化。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（二）分散行业中的竞争战略 1、概念：分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在 这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势， 也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个 行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规 模都不大，而且在地理位置上难以集中。 l零售业（便利店是典型分散行业）、批发业、木料加工 业、服务业等。
动态竞争ppt课件
名望高的企业受到关注，容易引起反应 攻击之前研究对手的反应
27
反应可能性的影响因素
精选ppt课件
竞争者行动 的类型
攻击者的名声
市场依赖
市场依赖 来自特定市场的收益占企业收益的比 重
市场依赖 对攻击做出的反应
28
攻击和反应的能力
精选ppt课件
小企业
规模
敏捷的和灵活性的竞争者
更可能发动竞争性行动
采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一点 上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。
42
阻止领先者报复
精选ppt课件
混合动机 高反应成本 财务优先目标不同 业务量限制 法律制度的限制 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度
43
精选ppt课件
四、防御战略
44
防御战略
精选ppt课件
目标
巩固公司目前的地位 帮助维持其现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 缓解遭到攻击时所受到的不利影响 促使挑战者转向攻击其他的对手
14
竞争对手分析框架
精选ppt课件
高 市场共性
低
II I III IV
阴影部分代表两个企业市场 共性的程度
资源禀赋 A 资源禀赋 B
低
高
资源相似性
15
市场共性与竞争对抗
精选ppt课件
Proposition 1a:
The greater B's market commonality with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal
17
战略和战术行动
精选ppt课件
战略行动或战略反应
动态竞争策略课件(PPT 62页)
创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵
竞争第二领域 （时机/秘诀）
企业通过创新而 跃入新行业/市场
竞争第一领域 （成本/质量）
高质量、低价格 的商品
企业在价格和质 量上进行竞争
导致的情况 导致的情况
24.01.2020
37
（1）、基本竞争战略（效率）
竞争优势
成本
特殊性
企业的战略行为 本质上是动态
动态竞争
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略
层面的竞争地位
竞争回应又 导致原来引发
争端的企业 再度行动
24
2、竞争优势是难于保持的
自动可以过时； 模仿和学习； 改变游戏规则
24.01.2020
25
3、战略定位是一个相对的概念
低
伊甸园
成本优势地带
成
差 异
竞争地带
所在行业有利可图 在本行业内比对手们更有竞争优势 竞争优势的外部源泉：企业必须满足顾客
的要求才能在市场竞争中生存下去。 竞争优势的内部源泉：充分发挥公司资源
和能力的潜力，建立和保持可持续竞争优 势；并且使自己的资源和能力适应行业和 市场的要求。
24.01.2020
3
竞争优势的产生
竞争优势如何出现
信息的重要性
企业对变动的市场环境的反应越灵活，它
24.01.2020 对预测能力的依赖程度越低。
5
创新产生的竞争优势：“新游 戏”
熊彼特：“创造性毁灭”
创新不但可以为自己创造竞争优势，而
且能够破坏别人的优势。
何谓创新？
技术层面、经营方式、竞争战略
“新游戏”战略 V.S. “老游戏”战略
《动态竞争》课件
快手的市场崛起
在保持原有短视频+社交的产品 优势，利用智能分发技术和短 视频生态内的内容变现模式进 行商业变现创新，进一步推动 了公司的发展。
总结
动态竞争的思考
动态竞争是企业面临市场不断变化和创新的挑 战时，必须保持的持续竞争态势和竞争实力。
动态竞争的未来展望
未来，动态竞争将成为企业在市场中生存和壮 大的“必杀技”，通过创新驱动，打造独特的核心 竞争力。
参考文献
- 《动态竞争：挑战和机遇》（学术论文） - 《创新思维的路径——运用动态竞争理论》（论文） - 《科学思维视角下企业动态竞争研究》（博士论文）
动态竞争理论
1企业通过不断创新、改进、
升级和转型，以适应和引领市场的变化。
3
战略竞争观念演变
战略竞争观念由传统的资源竞争到战略 竞争、核心能力竞争和生态竞争的发展。
超越竞争（Blue Ocean Strategy）
超越竞争是一种通过创造新市场、成功 地为新需求而服务，以埋头大胆创新冲 破业界常规的创新战略。
动态竞争 PPT
本课程将介绍什么是动态竞争，它对企业竞争的重要性，以及如何运用动态 竞争理论实现企业业务的持续发展。
引言
什么是动态竞争？
动态竞争是一种不断变化和发展的竞争方式，它强调企业要不断创新、改进和适应市场的变 化。
动态竞争的意义与重要性
动态竞争可以让企业获得持续的竞争优势，提高市场份额，增强企业的经济实力。
如何进行动态竞争
1 企业文化的重要性
企业文化是提高企业竞争力的重要因素，它 能够为企业提供持久的竞争优势和生命力。
2 突破常规思维的方法
突破常规思维是成功的关键，让队伍从惯性 里走出来。可以通过思维导图、逆向思维等 方法。
第19讲动态条件下的竞争策略管理
以广大 市场为
目标
以专
聚焦在 低成本
聚焦在 差异取胜
19
2020/3/2
需要上升到一个竞争 的新的层面
重返价格竞争 在商品市场上，价格/质量/产品不能
够继续提供竞争优势
企图重新定义质量 向价值的极点移动 Niching&Outflanking
全覆盖生产者 价格-质量 价格战
点是：竞争互动；
4
2、竞争优势的来源
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；
建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分 独特的资产和能力：时机和秘诀
有效性和效率：高差异和低成本
2020/3/2
5
3、动态竞争的推动力
经济国际化
市场全球化
手段现代化
行业内部的动态竞 争代替跨行业发展 而成为企业战略的 重点
他 企 业
其他成本优势
,
保
直接降低价格 15%，即1.5亿
专利/政府保护, 等 1.5亿
持 了 反 击
力
有可能导致行业价格减低,
2020/3/2 无法恢复,永远无法回收
23
4、实力竞争战略
掠夺性定价的撇脂策略； 按照质量（性能、渠道、服务
和广告竞争策略）定价的策略 制定行业/产品规则 建立战略联盟以维持规则
2020/3/2
35
预测变化
通过了解股东要求和 战略趋势而发现和创 造新的方式或者新的 顾客的机会，获得暂
时优势。
竞争战略
实现变化的能力
实现改变的策略
通过开发应变力增加 速度和突然性，从而 获得一系列暂时的优 势
通过各种方法实现先动 或者通过信号或者策略
改变竞争者的行为
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• 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效 性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时 达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它 就移向生产率边界。
运营有效性：必要但不充分
• 当新技术和管理方法被开发出 来，并且新的投入可以利用时， 生产率边界将不断地向外移动；
• 组织通过TQM、Benchmarking等 改变完成活动的方式用来提高 效率、提高顾客满意、达成最 佳业绩，希望能够跟上生产率 边界的移动；
本章内容
❖ 第一节 竞争战略的本质 ❖ 第二节 低成本战略 ❖ 第三节 差别化战略 ❖ 第四节 集中一点战略 ❖ 第五节 价值创新 ❖ 第六节 竞争对策与动态竞争模型
第一节 竞争战略的本质
一、运营效益与战略 二、战略是一种取舍 三、战略建立在独特的活动上 四、重新认识战略
本节内容主要选自波特“战略是什么” 一文。
• 排名 1988 1992
1998 1998年市场份额
• 1 NEC
英特尔
英特尔
16.4
• 2 东芝 NEC
NEC
6.0
• 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉
5.0
• 4 摩托罗拉 东芝
东芝
4.4
• 5 德州仪器 日立
德州仪器
4.3
Байду номын сангаас
• 6 富士通 德州仪器
三星
3.4
• 7 英特尔 富士通
日立
3.4
• 8 三菱 • 9 松下
三菱 飞利浦
飞利浦
3.3
ST微电子
3.1
• 10 飞利浦
松下
富士通
2.8
日本半导体厂商的战略
• 细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 • 二极管 • 晶体管 • 整流器 • 闸流晶体 • 光声设备 • 变阻器 • CCDs • 集成电路 • 微处理器 • 门阵 • 存储设备 • 太阳能电池 • 显示设备
战略管理
竞争战略
南开大学国际企业管理系 李非
战略名言
• 企业的发展要取得战略上的成功，其发展 的途径往往有多种选择。这种多选择性决 定了企业是走上捷径还是迷途。现代企业 的发展，使企业的价值观发生了扭转。因 此企业的发展路径选择，成为落实战略发 展的关键部分和重要的实践内容。（英国《金
融时报》专文 美国密歇根商学院 安尼勒·G·肯纳尼）
或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
营运效益的涵义
• 营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但 是你设法做的比他好。营运效益的代名词是 「优良操作（best practice）」，也就是你比 竞争对手更会营运。
• 改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新 设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等 方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造 （Business Process Reengineering）、标 竿学习（Bench-marketing）、学习型组织 （Learning Organization）等概念都是在改善 营运效益。
• 但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
竞争趋同
• 竞争趋同（Competitive Convergence）是 亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼 子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前 进、没有获利。很多主管认为这就是战略—
• 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结 果。
• 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大 家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价 格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆 输。
运营有效性：必要但不充分
• 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要； 但它们不一样；
• 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几 个或一些；
• 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们 更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做 与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动
战略的基本界定
• 公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其 环境建立联系。
•采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退 有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从 而为公司赢得超常的收益。
•战略就是要创造出一个独特而有价值的位置， 而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争 战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的 活动，提供一套独特的价值。
•战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动 （coordination of activities ）。
一、运营效率与战略
• 提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效 率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是 维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营 效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
•战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它 产品有所区别，创造出独特的价值。
改进效率不是竞争战略
• 质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质 量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关 注创新。
• 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重 视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家 只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比 赛，产生不同的赢家。
• 运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内 维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落 后了。
战略定位的重要性
• 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 –快速弹性的反应 –标杆瞄准以达到最佳业绩 –大量资源外取以达成效率 –培育核心能力
• 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning） 被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很 危险的 –导致相互破坏性的竞争 –在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并 不是竞争的必然结果
• 资源外取和虚拟企业的盛行也 正说明在所有的活动都追求高 生产率是非常困难的。
日本企业经营模式（续）
• 日本企业的竞争为运营有效性的 竞争。推动了生产率边界。
• 随着西方公司的学习和模仿日本 企业在经营效率上失去了领导地 位。
• 经营效率竞争导致了竞争趋同， 认为是缺乏战略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级
• 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零 和博弈。
• 独特的战略更难模仿。
竞争优势的涵义
•企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二 是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、 公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞 争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企 业维持竞争优势的唯一途径。
• 竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价 值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，
运营有效性：必要但不充分
• 当新技术和管理方法被开发出 来，并且新的投入可以利用时， 生产率边界将不断地向外移动；
• 组织通过TQM、Benchmarking等 改变完成活动的方式用来提高 效率、提高顾客满意、达成最 佳业绩，希望能够跟上生产率 边界的移动；
本章内容
❖ 第一节 竞争战略的本质 ❖ 第二节 低成本战略 ❖ 第三节 差别化战略 ❖ 第四节 集中一点战略 ❖ 第五节 价值创新 ❖ 第六节 竞争对策与动态竞争模型
第一节 竞争战略的本质
一、运营效益与战略 二、战略是一种取舍 三、战略建立在独特的活动上 四、重新认识战略
本节内容主要选自波特“战略是什么” 一文。
• 排名 1988 1992
1998 1998年市场份额
• 1 NEC
英特尔
英特尔
16.4
• 2 东芝 NEC
NEC
6.0
• 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉
5.0
• 4 摩托罗拉 东芝
东芝
4.4
• 5 德州仪器 日立
德州仪器
4.3
Байду номын сангаас
• 6 富士通 德州仪器
三星
3.4
• 7 英特尔 富士通
日立
3.4
• 8 三菱 • 9 松下
三菱 飞利浦
飞利浦
3.3
ST微电子
3.1
• 10 飞利浦
松下
富士通
2.8
日本半导体厂商的战略
• 细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 • 二极管 • 晶体管 • 整流器 • 闸流晶体 • 光声设备 • 变阻器 • CCDs • 集成电路 • 微处理器 • 门阵 • 存储设备 • 太阳能电池 • 显示设备
战略管理
竞争战略
南开大学国际企业管理系 李非
战略名言
• 企业的发展要取得战略上的成功，其发展 的途径往往有多种选择。这种多选择性决 定了企业是走上捷径还是迷途。现代企业 的发展，使企业的价值观发生了扭转。因 此企业的发展路径选择，成为落实战略发 展的关键部分和重要的实践内容。（英国《金
融时报》专文 美国密歇根商学院 安尼勒·G·肯纳尼）
或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
营运效益的涵义
• 营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但 是你设法做的比他好。营运效益的代名词是 「优良操作（best practice）」，也就是你比 竞争对手更会营运。
• 改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新 设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等 方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造 （Business Process Reengineering）、标 竿学习（Bench-marketing）、学习型组织 （Learning Organization）等概念都是在改善 营运效益。
• 但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
竞争趋同
• 竞争趋同（Competitive Convergence）是 亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼 子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前 进、没有获利。很多主管认为这就是战略—
• 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结 果。
• 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大 家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价 格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆 输。
运营有效性：必要但不充分
• 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要； 但它们不一样；
• 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几 个或一些；
• 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们 更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做 与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动
战略的基本界定
• 公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其 环境建立联系。
•采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退 有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从 而为公司赢得超常的收益。
•战略就是要创造出一个独特而有价值的位置， 而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争 战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的 活动，提供一套独特的价值。
•战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动 （coordination of activities ）。
一、运营效率与战略
• 提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效 率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是 维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营 效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
•战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它 产品有所区别，创造出独特的价值。
改进效率不是竞争战略
• 质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质 量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关 注创新。
• 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重 视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家 只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比 赛，产生不同的赢家。
• 运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内 维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落 后了。
战略定位的重要性
• 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 –快速弹性的反应 –标杆瞄准以达到最佳业绩 –大量资源外取以达成效率 –培育核心能力
• 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning） 被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很 危险的 –导致相互破坏性的竞争 –在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并 不是竞争的必然结果
• 资源外取和虚拟企业的盛行也 正说明在所有的活动都追求高 生产率是非常困难的。
日本企业经营模式（续）
• 日本企业的竞争为运营有效性的 竞争。推动了生产率边界。
• 随着西方公司的学习和模仿日本 企业在经营效率上失去了领导地 位。
• 经营效率竞争导致了竞争趋同， 认为是缺乏战略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级
• 提高企业经营效率只能形成短期优势，是零 和博弈。
• 独特的战略更难模仿。
竞争优势的涵义
•企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二 是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、 公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞 争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企 业维持竞争优势的唯一途径。
• 竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价 值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，