组织内部沟通.pptx
合集下载
高效组织内部沟通培训课件(ppt 103页)
高效管理沟通
4
3、组织内部人与人相处的方式
以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强 取所需。 以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、 关心，以获得自己所欲求的东西。 以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能 给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。 所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处 而无损于自己和他人的自我管理的一种艺术。
• 不能把一种“反正我已说了，听不听由你”的态 度进言。
• 所“进言”的事，自己先想清楚，有十足把握后 再“进言”。
• “进言”后要仔细认真听上司的解释，用“开放” 的心态与上司讨论。
• “进言”不可带私心和偏心。 • 找合适的场合、时间“进言”，讲得早不如讲得
巧。
高效管理沟通
42
8、理解上司要点
有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”， 你必须有耐心等待
高效管理沟通
35
2、组织内部向上沟通要点
• 从“他帮你想”到“你帮他想” • “管理期望”——管理上司对你的期望 • 多汇报——注意上司的不安全感 • 多沟通——主动让上司了解你 • 多称赞——上司也需要激励
高效管理沟通
36
3、上司喜欢的员工
高效组织内部沟通讲Biblioteka ：李庆远高效管理沟通1
第一讲、组织内部沟通的重要性
问题：“不会拍马屁的人不能成 为职业经理人”， 此话正确与否
高效管理沟通
2
1、 “拍马屁”是处理组织内部沟 通的最高技巧之一
“拍马屁”即是向上沟通，若一个人连向上 沟通都学不会，更不可能向左右沟通和向下 沟通。 所以，不会“拍马屁”的人不可能成为一名 优秀的职业人。
高效管理沟通
6
5、组织内部与人交流不自然的主要原因
组织内部沟通与领导艺术PPT
13
3、沟通方式：叙说/说服—征询/参与 沟通时机：听众记忆曲线
• 该怎样选择沟通策略？ • 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售
公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售 水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想 找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如 期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告， 销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听， 正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15分 钟他才回来。 • 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司， 在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后， 有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力 和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕。你决 定和她一谈。 • 请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略？14
选择句。如“要么好好干，要么走人”。
9
• 情景一：小张，你接电话的方式真是太 唐突了，你需要从现在开始接受职业化 的训练。
（小张会怎样反应？） • 情景二：小张，我正在关注你在电话中
与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。 我注意到你讲话的速度相当快，我担心 有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟 顾客没有你了解业务。 （小张如何反应？）
使用“他们说、、、” 逃避交流、保持距离
6
情景（由隐性到显性） • 下属：其他人都说我工作很棒。 • 上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或
建议改善一下吗？ • 下属：、、、某某抱怨我有时因取巧而走捷径，结果
要他帮我收拾残局。 • 上司：他这种抱怨对不对？ • 下属：也许是吧。 • 上司：那你为什么取巧？ • 下属：我的工作堆积如山，我怕完不成。 • 上司：工作堆积起来就去取巧，这种情况经常发生吗？ • 下属：不时有。
18
3、沟通方式：叙说/说服—征询/参与 沟通时机：听众记忆曲线
• 该怎样选择沟通策略？ • 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售
公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售 水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想 找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如 期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告， 销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听， 正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15分 钟他才回来。 • 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司， 在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后， 有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力 和声誉的追求很强烈，同事关系弄得较糟糕。你决 定和她一谈。 • 请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通策略？14
选择句。如“要么好好干，要么走人”。
9
• 情景一：小张，你接电话的方式真是太 唐突了，你需要从现在开始接受职业化 的训练。
（小张会怎样反应？） • 情景二：小张，我正在关注你在电话中
与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。 我注意到你讲话的速度相当快，我担心 有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟 顾客没有你了解业务。 （小张如何反应？）
使用“他们说、、、” 逃避交流、保持距离
6
情景（由隐性到显性） • 下属：其他人都说我工作很棒。 • 上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或
建议改善一下吗？ • 下属：、、、某某抱怨我有时因取巧而走捷径，结果
要他帮我收拾残局。 • 上司：他这种抱怨对不对？ • 下属：也许是吧。 • 上司：那你为什么取巧？ • 下属：我的工作堆积如山，我怕完不成。 • 上司：工作堆积起来就去取巧，这种情况经常发生吗？ • 下属：不时有。
18
组织内部沟通分析.pptx
部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来 是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺 乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会 不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要 是因为这3个名额降低了效果太可惜了。
A、明确告诉她去做什么，并密切注视她 的工作。
B、告诉她去做什么，怎样去做，并设法 查明她的问题出在哪里。
C、安慰她，帮她解决问题。 D、让她自己找出应付新工作的方法。
下列事项，你将采取哪种行动，请 作出选择：
2、你刚刚晋升为车间主任，在你被提升 以前，生产平稳发展，但现在产量下降 ，因而你想改变工作程序和任务分配。 但是你的职员不但不予配合，反而不断 地抱怨说他们的前任老板在位时情况是 如何如何的好。你怎么办？（ ）
迷路原因
*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应
*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方
--“达标”的沟通方式
部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公
成功司然越给的来大原越家重的因视惊员喜工，了不。知领 当导时不你忘们员如工何想，出真此是妙让意员的工感？动”。朱总，这事是你们突
当下属向你咨询时，你是否觉得制度、 任务都很清楚，下属理解能力差？
……
来自上司的主要障碍
障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应 该做好；有制度，人人照制度办就行
障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通 ，效率低
障碍三：害怕失去威信
来自下属的主要障碍
障碍一：害怕打扰上司，不敢沟通 障碍二：习惯听从上级命令，被动沟通 障碍三：事不关己
……” 第三步：“我提出以下建议……”
A、明确告诉她去做什么，并密切注视她 的工作。
B、告诉她去做什么，怎样去做，并设法 查明她的问题出在哪里。
C、安慰她，帮她解决问题。 D、让她自己找出应付新工作的方法。
下列事项，你将采取哪种行动，请 作出选择：
2、你刚刚晋升为车间主任，在你被提升 以前，生产平稳发展，但现在产量下降 ，因而你想改变工作程序和任务分配。 但是你的职员不但不予配合，反而不断 地抱怨说他们的前任老板在位时情况是 如何如何的好。你怎么办？（ ）
迷路原因
*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应
*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方
--“达标”的沟通方式
部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公
成功司然越给的来大原越家重的因视惊员喜工，了不。知领 当导时不你忘们员如工何想，出真此是妙让意员的工感？动”。朱总，这事是你们突
当下属向你咨询时，你是否觉得制度、 任务都很清楚，下属理解能力差？
……
来自上司的主要障碍
障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应 该做好；有制度，人人照制度办就行
障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通 ，效率低
障碍三：害怕失去威信
来自下属的主要障碍
障碍一：害怕打扰上司，不敢沟通 障碍二：习惯听从上级命令，被动沟通 障碍三：事不关己
……” 第三步：“我提出以下建议……”
商务组织内部沟通培训PPT课件讲义
• 由直线经理和他的下属组成。领导者可以采用的领导风格有：独裁型、民主型、团 队导向型。
• （2）跨职能团队。
• 由不同职能部门或单位的人组成，团队的领导者来自更高的层次。
• （3）自我管理团队。
• 成员来自不同的部门，有自己的权利和责任。高层领导确定团队的使命、业务范围 和预算。这样的团队没有领导者。
（二）与上司沟通的技巧
• 在不同的团体中，团体领袖性格特点迥异，与上司能否顺畅沟通， 除了了解他的性格特点和个人心理之外，还有一些因素不能忽视
• 1.适当的时机 • 2.适当的地点 • 3.提供极具说服力的事实依据 • 4.预测质疑，准备答案 • 5.突出重点 • 6.切勿伤及上司自尊
第三节 下行沟通
本章小结
• 本章的主要内容是商务组织内部沟通。共三小节：团队沟通、上行沟通、下行沟通。在第 一节中我们分别陈述了团队的类型、构成要素、高效团队的特征以及如何打造一个高效团 队，在对团队及团队类型了解和理解的基础上又进一步地深入学习了团队精神的作用、团 队管理的有效沟通和团队执行力；在上行沟通这节中，系统地分析了领导的行为方式和在 行为方式中所表现出的不同的性格类型，在对这些总体把握的基础上，系统讨论了在面对 不同的领导时的沟通技巧；在下行沟通这节中，我们要明白的是“沟通无小事”，在与下 属沟通中注意态度和情绪控制、善于询问与倾听、不要误用身体语言、向员工表达领导者 的关心，同时还要注意沟通时语言的运用，讲求一定的语言艺术。当下属在工作中出现差 错，也要掌握批评的艺术。
二、如何与上司沟通
• 几乎人人都有自己的上司或上级，上至国家干部，下至普通百姓， 都是如此。与上司建立良好的人际关系是十分必要的，所以，不 仅要干好本职工作，还要掌握与上司沟通的方法和技巧。
• （2）跨职能团队。
• 由不同职能部门或单位的人组成，团队的领导者来自更高的层次。
• （3）自我管理团队。
• 成员来自不同的部门，有自己的权利和责任。高层领导确定团队的使命、业务范围 和预算。这样的团队没有领导者。
（二）与上司沟通的技巧
• 在不同的团体中，团体领袖性格特点迥异，与上司能否顺畅沟通， 除了了解他的性格特点和个人心理之外，还有一些因素不能忽视
• 1.适当的时机 • 2.适当的地点 • 3.提供极具说服力的事实依据 • 4.预测质疑，准备答案 • 5.突出重点 • 6.切勿伤及上司自尊
第三节 下行沟通
本章小结
• 本章的主要内容是商务组织内部沟通。共三小节：团队沟通、上行沟通、下行沟通。在第 一节中我们分别陈述了团队的类型、构成要素、高效团队的特征以及如何打造一个高效团 队，在对团队及团队类型了解和理解的基础上又进一步地深入学习了团队精神的作用、团 队管理的有效沟通和团队执行力；在上行沟通这节中，系统地分析了领导的行为方式和在 行为方式中所表现出的不同的性格类型，在对这些总体把握的基础上，系统讨论了在面对 不同的领导时的沟通技巧；在下行沟通这节中，我们要明白的是“沟通无小事”，在与下 属沟通中注意态度和情绪控制、善于询问与倾听、不要误用身体语言、向员工表达领导者 的关心，同时还要注意沟通时语言的运用，讲求一定的语言艺术。当下属在工作中出现差 错，也要掌握批评的艺术。
二、如何与上司沟通
• 几乎人人都有自己的上司或上级，上至国家干部，下至普通百姓， 都是如此。与上司建立良好的人际关系是十分必要的，所以，不 仅要干好本职工作，还要掌握与上司沟通的方法和技巧。
职场沟通技巧PPT团队内部协作与沟通PPT课件(带内容)
鞠一躬，然后举起右手高声说：“对不起，我错了！”； • 4、每组做20个口令，最终出错人次最少的队获胜；表现最
差的团队由队长出列接受惩罚。
团队内部协作与沟通
权限报数
分组循环报数，看哪 组的同学能在最短的
时间内报完
01
02
03
讲师随意给出一 个数字
注意：如有同学报错 该组必须从头开始；
表现最差的团队由队 长出列接受惩罚。
B
U
S
I
N
E
S
S
什么是有效沟通
有效沟通三环节
发送
反馈
接收
什么是有效沟通
何处发送信息
地点是否合适/不被干扰 WHER E
谁该接受信息
先获得接受者注意 接受者的观念/需要/情绪
WHO
5H1W 原则
为什么要发送信息 WHY
明确发送信息的目的
有效的沟通技巧
WHAT
确定信息内容
简洁/强调重点/熟悉的语言
何时发送信息
WHEN 时间是否恰当/考虑接受
者的情绪
HOW 决定信息发送的方式
e-mail/电话/面谈/会议/信函
什么是有效沟通
倾听技巧
倾听的五个层次
听而不闻
假装聆听
选择性的聆 听
专注的聆听
设身处地 的聆听 （同理心 聆听）
聆听小游戏：你在认真聆听吗？
什么是有效沟通
有效沟通的三个环节
01
聆听全部信息
02
积极地回应
议领导；
上下级、同级之间的沟通技巧
同事间如何沟通
1、同事之间要惜缘，能在一起共事是缘分； 2、同事之间要感恩，相互的支持是我们工作顺利的保障； 3、同事之间要换位思考，不要认为自己永远都是对的； 4、同事之间要相互尊重，敬人者人皆敬之； 5、同事之间要共事不越界； 7、同事之间不要背地里说闲话；
差的团队由队长出列接受惩罚。
团队内部协作与沟通
权限报数
分组循环报数，看哪 组的同学能在最短的
时间内报完
01
02
03
讲师随意给出一 个数字
注意：如有同学报错 该组必须从头开始；
表现最差的团队由队 长出列接受惩罚。
B
U
S
I
N
E
S
S
什么是有效沟通
有效沟通三环节
发送
反馈
接收
什么是有效沟通
何处发送信息
地点是否合适/不被干扰 WHER E
谁该接受信息
先获得接受者注意 接受者的观念/需要/情绪
WHO
5H1W 原则
为什么要发送信息 WHY
明确发送信息的目的
有效的沟通技巧
WHAT
确定信息内容
简洁/强调重点/熟悉的语言
何时发送信息
WHEN 时间是否恰当/考虑接受
者的情绪
HOW 决定信息发送的方式
e-mail/电话/面谈/会议/信函
什么是有效沟通
倾听技巧
倾听的五个层次
听而不闻
假装聆听
选择性的聆 听
专注的聆听
设身处地 的聆听 （同理心 聆听）
聆听小游戏：你在认真聆听吗？
什么是有效沟通
有效沟通的三个环节
01
聆听全部信息
02
积极地回应
议领导；
上下级、同级之间的沟通技巧
同事间如何沟通
1、同事之间要惜缘，能在一起共事是缘分； 2、同事之间要感恩，相互的支持是我们工作顺利的保障； 3、同事之间要换位思考，不要认为自己永远都是对的； 4、同事之间要相互尊重，敬人者人皆敬之； 5、同事之间要共事不越界； 7、同事之间不要背地里说闲话；
《企业内部沟通》PPT课件
沟通的过程
发送者
信息发送
• 有效表达
• 言语 • 非言语 • 书面
信息反馈
干 信息扰传递
• 传递方式
• 面对面 • 电话 • 会议 • 邮件
接受者
信息接收
• 信息接收
• 接收
• 理解 • 行动
常见的沟通障碍
• 沟通案例讨论：小Q的效率提升面谈
常见的沟通障碍
案例：小Q的效率提升面谈
主管：小Q，有时间吗？ （评：面谈时间没有提前预约） 小Q：什么事情，头儿？ 主管：和你谈谈，关于你最近工作效率下降的事情。 （评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通） 小Q：现在？要多长时间？ 主管：嗯……就一会儿，我呆会还有个重要会议。我们开始吧，
目录
沟通的基础知识 有效沟通四环节 企业内部沟通的典型场景应用 总结与回顾
沟通的基础知识
沟通的基本概念 常用的沟通方式及选择 常见的沟通障碍
沟通的基本概念
• 沟通原意—开沟使两水相通 • 沟通是指借助一定手段把信息、思想和情感
在两个或两个人以上的群体中传递和交换的 过程。
常用的沟通方式及选择
邮件 电话 会议 一对一 看板
• 你需要求助于其他组/部门的帮助 • 其他组/部门需要求助于你的组/部门 • 突发事件所形成的组间/部门间的工作关系
• 布置任务 • 过程辅导 • 结果反馈
如何表达
举例：领导询问，现在工作进展如何了？ • 介绍：目前工作进展（按计划进行？顺利？延误？） • 主体：目前已经完成了……
存在的主要问题是…… 解决办法是……
50
与上级沟通—向上级提建议
➢ 通常下级对上级的命令应当服从，即便有意见也应执行 ➢ 提出多种方案，供领导从中作出选择 ➢ 采取引导、试探、征询的方式说出来 ➢ 必要时也要说“不”
管理沟通--组织沟通 ppt课件
第2节
纵 向 沟 通
第2节 纵向沟通
一、纵向沟通的定义和下行沟通的目的
纵向沟通是指沿着组织结构中的直线等级进行的信
息传递，包括下行沟通和上行沟通。
下行沟通是主体
上行沟通是关键
第2节 纵向沟通
一、纵向沟通的定义和下行沟通的目的
下行沟通是指上司作为信息发送者与下属进行沟通。
企业管理所设计的种种职能运作，诸如计划
纵向沟通、横向沟通和斜向沟通 （按路径分）
正式沟通和非正式沟通 （按形式分） 书面沟通和口头沟通 （按载体分）
外部沟通
第1节 组织沟通的含义及类型
GM
HRM
MktM
FM
PM
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
组织沟通路径图
向上沟通要有“胆”
1. 勇于和上级沟通
2. 要多出选择题，少出问答题
3. 要主动地、及时地反馈
第1节 组织沟通的含义及类型
三、有效组织沟通
第一步，对以前成绩的肯定(赞扬) 第二步，这次事情如果这样做会有更好的结果(良性改进意见)
第三步，我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做得非常出色
(对批评者的期望与鼓动及暗中的施加压力) 第四步，需要我的帮助随时告诉我
第1节 组织沟通的含义及类型
四、组织沟通的类型 内部沟通
3、情绪表达：沟通承担着一种宣泄情感的情绪表达载体，并 满足了员工的社交需要。 4、信息传递：组织沟通又是组织获得信息、传递信息的最直 接、最有效的手段。 5、积淀企业文化：组织作为一个集体，积淀企业文化，更好
案例分析
销售部张小小，进入公司第一个月业绩出众，第二个月 业绩较低迷，到月底出现工作状态不佳，甚至有离职的想法？
组织内与组织外沟通.pptx
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
10
上司（直接和间接）的知识背景：学历
和文化层次、专业背景
上司（直接和间接）的心理特点: 价值
观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度
间接上司对沟通问题的态度：支持、中立
还是反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问 题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
3
怎样理解和进行组织内的沟通？
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
4
如何建立有效的内部沟通机制？
目标：高效、融洽 关键：上下级关系 保证：制度、文化
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
5
建立有效内部沟通机制的要领1
宏观上的原则
– 互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由” – 诚信：基础 – 平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什
营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活 动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反 映情况的场合）
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
15
过程
优先级
结果
非结构化 整合型（I）
过程 结构化 官僚型（A）
创新型（E） 全局 注意力
实干型（P） 局部
慢
速度
快
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
20
WHO ARE THEY？
WHAT THEY KNOW OR NEED？ HOW THEY FEEL？ HOW MOTIVATE THEM？
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
第三章 组织内部沟通《管理沟通》PPT课件
行为科学家杜布林提出冲突的8个原因 人的个性； 有限资源的争夺； 价值观的差异； 角色冲突； 追逐权力； 职责范围不清； 组织的变化； 组织风气不正
2.双方对实现共同目标的关 不愿意听取对方的观点或意见
心
2
乐于了解对方的观点和意 双方由意见或观点的争论转变为人
第三章 组织内部沟通
二、组织内部纵向沟通艺术
1.纵向沟通的障碍
向上沟通没有胆 向下沟通没有心
位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优越 感）和下位心理（自卑感） 上位心理者的自我感觉能力=实际能力+上位助力 下位心理者的自我感觉能力=实际能力+下位减力
2.与下属沟通
多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、具体、 生动、实际的话是小话。
见
身攻击
3
以争论问题为中心，输赢 双方对赢得观点的胜利最为关心
为次
4
双方交换情况日益增加
互相交换减少，以致完全停止
3.冲突沟通策略
三、组织内部横向沟通
（1）横向沟通的障碍（水平沟通没有肺）
障碍一：高估自己部门价值 障碍二：不直接沟通而背后抱怨 障碍三：人性的弱点—推责任；妒忌 障碍四：机构设置不合理权责不清 障碍五：组织合作氛围不好 障碍六：无强制权 障碍七：未及时处理冲突
横向沟通策略
机构设置合理职责明确 建立内部供应商与客户关系 团队合作文化培养 树立积极的横向沟通理念 讲究沟通策略
不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下属说出想法。 不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属缺点；不
要在下属面前意气用事。 广开言路，接纳意见。 下属有错，私下规劝。 态度明朗，语言亲切
——曾仕强
3.与上司沟通
角色定位 沟通目标清晰：提问题时有方案 运用上司“资源” 信息对称、目标对应 时机
2.双方对实现共同目标的关 不愿意听取对方的观点或意见
心
2
乐于了解对方的观点和意 双方由意见或观点的争论转变为人
第三章 组织内部沟通
二、组织内部纵向沟通艺术
1.纵向沟通的障碍
向上沟通没有胆 向下沟通没有心
位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优越 感）和下位心理（自卑感） 上位心理者的自我感觉能力=实际能力+上位助力 下位心理者的自我感觉能力=实际能力+下位减力
2.与下属沟通
多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、具体、 生动、实际的话是小话。
见
身攻击
3
以争论问题为中心，输赢 双方对赢得观点的胜利最为关心
为次
4
双方交换情况日益增加
互相交换减少，以致完全停止
3.冲突沟通策略
三、组织内部横向沟通
（1）横向沟通的障碍（水平沟通没有肺）
障碍一：高估自己部门价值 障碍二：不直接沟通而背后抱怨 障碍三：人性的弱点—推责任；妒忌 障碍四：机构设置不合理权责不清 障碍五：组织合作氛围不好 障碍六：无强制权 障碍七：未及时处理冲突
横向沟通策略
机构设置合理职责明确 建立内部供应商与客户关系 团队合作文化培养 树立积极的横向沟通理念 讲究沟通策略
不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下属说出想法。 不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属缺点；不
要在下属面前意气用事。 广开言路，接纳意见。 下属有错，私下规劝。 态度明朗，语言亲切
——曾仕强
3.与上司沟通
角色定位 沟通目标清晰：提问题时有方案 运用上司“资源” 信息对称、目标对应 时机
有效的组织沟通概述.pptx
• 第二节 组织外部沟通
一、组织外部沟通的作用 1、为实现组织目标创造良好的外部环境 2、为组织传递有效的发展信息 3、构筑发展网络，拓展发展空间 4、维护组织形象 5、为顾客提供服务
二、组织外部沟通的内容
（一）企业与顾客的沟通 1、提供产品服务 2、与顾客直接沟通 3、给顾客打电话 4、信函往来 5、顾客调查 6、广告宣传 7、公共关系 8、CIS设计
6、利用多种沟通渠道和方式
（五）与下级沟通的方法和技巧 1、主动交流 2、关心支持 3、尊重下属 4、办事公正 5、为人守信 6、有能力
与下属沟通方式 方式一：下达命令 方式二：听取汇报 方式三：商讨问题
与下属沟通的主要方式及要点
沟通要点
1、遵循5W1H原则 2、激发意愿 3、口吻平等，用词礼貌 4、确认下属理解 5、为下属提供支持 6、相应授权 7、让下属提出疑问 8、问下属会怎样做
（三）下行沟通的障碍
1、企业组织机构复杂化 2、对沟通的忽视 3、管理层与员工的隔阂 4、上级很少检查自己的沟通技巧 5、上级不愿意与下属沟通 6、传递中信息的遗漏和曲解
（四）下行沟通的策略
1、制定沟通计划，建立沟通制度 2、减少沟通环节 3、坚持例外原则，实现有效授权 4、建立有效反馈机制 5、减少下行沟通中的抵触情绪
（五）企业与新闻媒体的沟通 1、新闻发布 2、记者招待会 3、企业宣传 4、制造新闻
• 课堂互动
1、请你画出企业外部沟通图，并用简洁的语言说明企业与 外部环境的关系。
2、请举例说明企业与顾客沟通、企业与上下游企业沟通的 方式和内容。
• 第三节 组织内部沟通
▲组织内部沟通，是指组织内部各部门、各环节之间 所进行的信息传递与交流。
（四）上行沟通的主要策略
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就 算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理 那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对 的冤家了。
2
张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。 张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时 反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张 丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个 细节。
16
1.3 组织内部沟通的网络
非正式沟通形态网络
单线式沟通
一人只转告 第二个人
流言式沟通
一个人有意 识、有选择 地把信息传 递给其他人
偶然式沟通
按照偶然的 机会，碰到 什么人就转 告什么人
第4讲 组织内部沟通
1
不会沟通，从同事到冤家
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执， 和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为 什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意 在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小 贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
6
1.1 组织内部沟通的含义
组织内部沟通是指在特定的组织架构下，信息、思想、情感等要素 按照一定的规则和方向交流的过程
市场部
总经理
销售部
人事部
财务部
省区经理
企划员
业务员
人事专员
会计
组织架构
7
1.1 组织内部沟通的含义
组织内部沟通的特点
目标性
方向性
平衡性
8
1.1 组织内部沟通的含义
组织内部沟通的重要作用
上 行 沟 通
下达给员工的命令
向上反映的意见或建议
员工
各层管理者间沟通类型
资料来源：陈康敏,李斌. 我国企业内部管理沟通问题及对策研究[J]. 学术论坛, 2009,(7):119-122.
10
1.2 组织内部沟通的类型 组织内部沟通两种类型
组织内部沟通类型
正式沟通
非正式沟通
书面 商务 文件 会议 情报 私人 私人 小道 自由 报告 面谈 传达 召开 交换 书信 会面 消息 论坛
11
1.2 组织内部沟通的类型 正式沟通与非正式沟通的比较
定义
正式 沟通
在组织内部依据明 文规定的原则进行 的信息传递与交流
通过正式沟通渠道 非正式 以外的信息传递和 沟通 交流
优点
缺点
规范性强，约束力 信息传递刻板、速 好，信息可控性强， 度缓慢、效率低下； 易于保密，信息准 导致人与人之间的 确性高，可使信息 等级区划明显，不 沟通保持权威性 利于情感交流
15
1.3 组织内部沟通的网络
五种正式沟通形态网络的比较
沟通形态评价标准 集中性 速度
正确性 领导能力 全体成员满足
链式 适中 适中
高 适中 适中
轮式 高
1.快（简单任务） 2.慢（复杂任务）
1.高（简单任务） 2.低（复杂任务）
很高 低
Y式 较高
环式 低
全通道式 很低
快
慢
快
较高
低
高
低
较低
高
适中
很低 很高
沟通方便，内容广 泛，方式灵活，速 度快，可用以传播 一些不便正式沟通 的信息
难以控制，传递的 信息不确切，容易 失真、被曲解，促 进小集团、小圈子 的建立，影响凝聚 力
12
1.3 组织内部沟通的网络
组织内部沟通的网络两种类型
正式沟通 形态网络
非正式沟通 形态网络
13
1.3 组织内部沟通的网络
正式沟通形态网络
“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句 的。”
“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！” 4
本章内容
组织内部沟通概述 上行沟通：及时有胆识 下行沟通：统筹有心情
平行沟通：体谅有胸怀
5
1 组织内部沟通概述 组织内部沟通的含义 组织内部沟通的类型 组织内部沟通的网络
增加信息 透明度， 提高工作
效率
提升员工 满意度， 塑造企业
文化
增强集体 凝聚力， 统一组织
行动
9
1.2 组织内部沟通的类型
平行沟通
高层管理者（负责沟通战略的制定）
向下传达信息
向上汇报工作
ห้องสมุดไป่ตู้中层管理者（上传下达）
下
行
来自高层管理者的指
来自员工的信息和
沟
示和本部门的信息
本部门工作汇报
通
基层管理者（上传下达)
3
经理与下属
主管：营销部主管马林
下属：营销员小刘
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”
“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们 公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别 家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一 百台。”
“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会 出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关， 如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情 况真的完全调查清楚了吗？”
“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情， “我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情 况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”
链式沟通
纵向沟通 网络，不 能越级传 递
Y式沟通
另一种纵 向沟通网 络，有一 个信息沟 通枢纽
轮式沟通
控制性网 络，其中 一人是沟 通的权威 中心
环式沟通
相当于把 链式沟通 的两端连 接起来
全通道式 沟通
开放式沟 通网络， 彼此都有 联系
14
1.3 组织内部沟通的网络
链式沟通形态网络
总经理 副总经理
市场经理
研发经理
生产经理 采购经理 销售经理 技术支援经理 成本经理
员员员员员员员员 员员员员 员员 员 员 员 员 工工工工工工工工 工工工工 工工 工 工 工 工
组织架构和信息流
弊端：沟通的 层级太多，容 易引起信息失 真，造成企业 高层与基层认 知差异显著
解决：实施分 权管理，减少 企业的管理层 级，使管理架 构趋于扁平化， 从而缩短沟通 的链条
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很 高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质 事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意 填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次 开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。 张丹峰怎么也想不通.
2
张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。 张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时 反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张 丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个 细节。
16
1.3 组织内部沟通的网络
非正式沟通形态网络
单线式沟通
一人只转告 第二个人
流言式沟通
一个人有意 识、有选择 地把信息传 递给其他人
偶然式沟通
按照偶然的 机会，碰到 什么人就转 告什么人
第4讲 组织内部沟通
1
不会沟通，从同事到冤家
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执， 和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为 什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意 在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小 贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
6
1.1 组织内部沟通的含义
组织内部沟通是指在特定的组织架构下，信息、思想、情感等要素 按照一定的规则和方向交流的过程
市场部
总经理
销售部
人事部
财务部
省区经理
企划员
业务员
人事专员
会计
组织架构
7
1.1 组织内部沟通的含义
组织内部沟通的特点
目标性
方向性
平衡性
8
1.1 组织内部沟通的含义
组织内部沟通的重要作用
上 行 沟 通
下达给员工的命令
向上反映的意见或建议
员工
各层管理者间沟通类型
资料来源：陈康敏,李斌. 我国企业内部管理沟通问题及对策研究[J]. 学术论坛, 2009,(7):119-122.
10
1.2 组织内部沟通的类型 组织内部沟通两种类型
组织内部沟通类型
正式沟通
非正式沟通
书面 商务 文件 会议 情报 私人 私人 小道 自由 报告 面谈 传达 召开 交换 书信 会面 消息 论坛
11
1.2 组织内部沟通的类型 正式沟通与非正式沟通的比较
定义
正式 沟通
在组织内部依据明 文规定的原则进行 的信息传递与交流
通过正式沟通渠道 非正式 以外的信息传递和 沟通 交流
优点
缺点
规范性强，约束力 信息传递刻板、速 好，信息可控性强， 度缓慢、效率低下； 易于保密，信息准 导致人与人之间的 确性高，可使信息 等级区划明显，不 沟通保持权威性 利于情感交流
15
1.3 组织内部沟通的网络
五种正式沟通形态网络的比较
沟通形态评价标准 集中性 速度
正确性 领导能力 全体成员满足
链式 适中 适中
高 适中 适中
轮式 高
1.快（简单任务） 2.慢（复杂任务）
1.高（简单任务） 2.低（复杂任务）
很高 低
Y式 较高
环式 低
全通道式 很低
快
慢
快
较高
低
高
低
较低
高
适中
很低 很高
沟通方便，内容广 泛，方式灵活，速 度快，可用以传播 一些不便正式沟通 的信息
难以控制，传递的 信息不确切，容易 失真、被曲解，促 进小集团、小圈子 的建立，影响凝聚 力
12
1.3 组织内部沟通的网络
组织内部沟通的网络两种类型
正式沟通 形态网络
非正式沟通 形态网络
13
1.3 组织内部沟通的网络
正式沟通形态网络
“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句 的。”
“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！” 4
本章内容
组织内部沟通概述 上行沟通：及时有胆识 下行沟通：统筹有心情
平行沟通：体谅有胸怀
5
1 组织内部沟通概述 组织内部沟通的含义 组织内部沟通的类型 组织内部沟通的网络
增加信息 透明度， 提高工作
效率
提升员工 满意度， 塑造企业
文化
增强集体 凝聚力， 统一组织
行动
9
1.2 组织内部沟通的类型
平行沟通
高层管理者（负责沟通战略的制定）
向下传达信息
向上汇报工作
ห้องสมุดไป่ตู้中层管理者（上传下达）
下
行
来自高层管理者的指
来自员工的信息和
沟
示和本部门的信息
本部门工作汇报
通
基层管理者（上传下达)
3
经理与下属
主管：营销部主管马林
下属：营销员小刘
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”
“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们 公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别 家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一 百台。”
“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会 出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关， 如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情 况真的完全调查清楚了吗？”
“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情， “我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情 况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”
链式沟通
纵向沟通 网络，不 能越级传 递
Y式沟通
另一种纵 向沟通网 络，有一 个信息沟 通枢纽
轮式沟通
控制性网 络，其中 一人是沟 通的权威 中心
环式沟通
相当于把 链式沟通 的两端连 接起来
全通道式 沟通
开放式沟 通网络， 彼此都有 联系
14
1.3 组织内部沟通的网络
链式沟通形态网络
总经理 副总经理
市场经理
研发经理
生产经理 采购经理 销售经理 技术支援经理 成本经理
员员员员员员员员 员员员员 员员 员 员 员 员 工工工工工工工工 工工工工 工工 工 工 工 工
组织架构和信息流
弊端：沟通的 层级太多，容 易引起信息失 真，造成企业 高层与基层认 知差异显著
解决：实施分 权管理，减少 企业的管理层 级，使管理架 构趋于扁平化， 从而缩短沟通 的链条
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很 高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质 事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意 填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次 开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。 张丹峰怎么也想不通.