高财企业并购案例
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总经理 秘书
副总经理
及人 行力 政资 部源
资 讯 科 技 部
财 务 部
生 产 部
Fra Baidu bibliotek
工 程 部
质 检 部
采 购 部
仓 库 部
客 户 服 务 部
现公司的组织构架
卖方：南京酿造集团
• 南京酿造集团有限公司是集生产与销售为一体的调味品 制造企业。主要产品有机轮牌酱油、涮料、干调粉、味精 等。集团还承揽各种调味品的出口生产和加工业务。
案例启示
• 1、必须成立一支技术过硬、始终如一的优秀的企业并 购团队
•
• •
2、知己知彼，方能百战不怠
3、股权转让协议/合同必须周全完善 4、是否达到资源共享、战略协同效应是衡量并购成败 的重要尺度
•
5、系统的业务流程再造和管理协调是并购成功的必要 条件
• 6、系统的整合策划是并购成败的决定性因素
( )
( )
广 合 公 司
嘉 士 利 公 司
深 圳 银 鹰 公 司
西 安 银 鹰 公 司
客 户 服 务
采 购 部
仓 库 部
广 之 联
东 区
东 南 区
西 区
南 区
北 区
中 区
开平味事达调味品有限公司
• 开平味事达调味品有限公 司一间国有企业，始创于 1956年，位于广东省开 平市，是一间历史悠久的 高品质酿造酱油企。 1996年味事达加盟新加 坡福达集团，成为其属下 的中外合资企业。此后， 公司业务迅速扩展，蒸蒸 日上，其营业额年年递增 ，2002年销售额达到4.5 亿元人民币，其中各类酱 油就达3.5亿。
背景双方及并购标的介绍
• 买方：汇亚集团属下新加坡福达集团开 平味事达调味品有限公司 • 新加坡汇亚集团是一家大型上市企业集 团公司，经营领域广泛，涉及房地产、 医药、食品、化妆品等，其主要业务之 一就是投资业务，从事企业并购、出售 、重组等。
集团组织结构图
新加坡汇亚集团 福达集团董事会 CEO
运营执行董事 CFO 营 人 行 运 政力 资 1 部 源 部 味 事 达 公 司 凤 辣 子 公 司 法 律 事 务 部 营 运 2 部 上 海 新 景 公 司 IT 部 研 发 部 物 流 部 内 审 部 财 务 部 生 产 财 务 部 销 售 信 贷 部
营销执行董事
市 务 部
销 售 部
市 场 研 究 部
并购效应
• 并购后的机轮调味品有限公司各项财务指 标、财务比率良好，公司生产稳中有升， 销售逐月递增，从刚开始的亏损，到2002 年下半年赢利。员工队伍稳定、精神焕发 ，团结协作，积极向上。公司并荣获2002 年“外商投资先进企业”、“质量信得过单位 ”等荣誉称号；成功荣获“ISO9002”2003年 重复认证。
• 市场占有量
转折
• 市场竞争激烈
• 技术更新落后
• 资金短缺
两企业并购前资产状况对比图
并购动机
——企业为什么发生并购
• 1 根本原因：利润最大化或股东权益 最大化 • 2直接原因：企业竞争的压力
行业竞争分析意图
我们认为，新加坡福达集团公司主要基于以下原因
• 1是并购，还是自创
方式 自创 并购 资金 2亿 6-9千万 时间 3-4年 6个月 市场风险 大 小 财务风险 大 小
•
并购后
利 润 表
单位：千元
项 产品销售收入
目
行次 1 2 3 4 5 6 7
本年累计数 6,000 4,820 1,080 2,400 2,500 2,900 500
产品销售成本 产品销售毛利 减： 销售费用(A&P) 销售费用（其它） 管理费用 财务费用
利润总额
8
-7,120
-11,300
并购正效应
主营产品或服务： 企业经济性质：
机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料
经营模式： 生产型 注册资金： 人民币 8000 万元 公司成立时间：
国营企业
公司注册地： 南京市 员工人数： 1100 人 年营业额：
1958
2000万元 （2000年）
并购标的：南京机轮酿造集团有 限公司酿化总厂
• 品牌效应 • 质量保证
并购过程
• • • • • • • 1自我评估 2成立并购团队 3目标搜寻 4尽职调查 5设计并购方案 6最后进行了并购谈判 7签订并购合同
并购整合 1+1>2
• • • • • • • 更改企业名称，纳入集团发展战略 人力资源整合 财务、资产整合 组织结构再造 业务流程整合 市场营销整合 企业文化整合
• 效率效应理论：管理效率（外部管理层介入） • 经营协同效应理论：
收入提升:资源及优势互补，改进营销策略，共享营销网络，增加 营销收入；开发新产品成本降低:规模经济效益，分摊费用
• 战略调整理论：快速获取资源和市场 • 信息理论：
信息传递（低估或提升管理效率），不管并购是否成 功，目标企业的股票价格会上升。
企业并购
——以新加坡汇亚集团收购南京机轮酿 造集团酿化总厂为例
分析角度
• • • • • • • • 并购理论介绍 案例基本情况介绍 背景双方及并购标的介绍 并购的动机 并购过程 并购整合 并购的效应（理论分析和数据分析） 并购中的问题分析及启示
并购理论介绍
• 企业并购是兼并或合并(Merger)与收购或 收买(Acquisition)的合称。 • 形式：控股合并、吸收合并、新设合并 • 类型：纵向并购、横向并购、混合并购
案例基本情况介绍
• 新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集 团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以 食品为主。从2001年1月起，开始与南京酿造集团 接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调查，于 2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个 企业酿化总厂。企业并购后，南京酿造集团不再生 产调味品系列产品，转变成为主要从事三产的服务 型企业，与南京机轮调味品有限公司不在形成竞争 关系。经过接近一年的整合，企业从2001年亏损 600多万到2002年开始赢利，从而实现了成功转 型，这是一次较为成功的收购，更是一次相当成功 的企业整合。
并购后的整合是并购成功的关键。并购整合是一个系
统工程，福达的领导班子们制定了系统的可操作的并购
整合规划，制定了恰当的并购后经营战略：包括战略决
策，市场营销策略、财务管理、资产重组、人力资源、 企业文化、组织结构等等，保证了机轮整合的全面成功 • 7、企业、社会双重保障是并购的前提条件
Thank you~~
并购前后南京机轮酿造集团酿化总 厂利润表对比图
• 并购前
利 润 表 2001年 6月 30日 项 去年全 年累计 数 15,000 12,000 3,000 3,500 4,800 5,100 900 费用摊销(商标) 财务费用 利润总额 7 8 9 500 500 3,500 产品销售收入 产品销售成本 产品销售毛利 减： 销售费用(A&P) 销售费用（其它） 管理费用 目 单位：千元 行次 1 2 3 4 5 6 2002年度12月 31日 本年累计数 90,000 66,000 24,000 6,500 6,000 7,000
• 2提高市场占有率 收购可以提高市场占有率，减少市场竞争对手，进而增加对市场 的控制力。福达集团通过横向并购，收购调味品生产企业（酱油制造 企业），可减少竞争对手，扩大市场占有率。 • 3规模经营 • 4降低成本。 • 5获取酱油行业先进生产工艺技术、人才、销售渠道网络。 • 6打破区域壁垒 • 7实现协同效应
副总经理
及人 行力 政资 部源
资 讯 科 技 部
财 务 部
生 产 部
Fra Baidu bibliotek
工 程 部
质 检 部
采 购 部
仓 库 部
客 户 服 务 部
现公司的组织构架
卖方：南京酿造集团
• 南京酿造集团有限公司是集生产与销售为一体的调味品 制造企业。主要产品有机轮牌酱油、涮料、干调粉、味精 等。集团还承揽各种调味品的出口生产和加工业务。
案例启示
• 1、必须成立一支技术过硬、始终如一的优秀的企业并 购团队
•
• •
2、知己知彼，方能百战不怠
3、股权转让协议/合同必须周全完善 4、是否达到资源共享、战略协同效应是衡量并购成败 的重要尺度
•
5、系统的业务流程再造和管理协调是并购成功的必要 条件
• 6、系统的整合策划是并购成败的决定性因素
( )
( )
广 合 公 司
嘉 士 利 公 司
深 圳 银 鹰 公 司
西 安 银 鹰 公 司
客 户 服 务
采 购 部
仓 库 部
广 之 联
东 区
东 南 区
西 区
南 区
北 区
中 区
开平味事达调味品有限公司
• 开平味事达调味品有限公 司一间国有企业，始创于 1956年，位于广东省开 平市，是一间历史悠久的 高品质酿造酱油企。 1996年味事达加盟新加 坡福达集团，成为其属下 的中外合资企业。此后， 公司业务迅速扩展，蒸蒸 日上，其营业额年年递增 ，2002年销售额达到4.5 亿元人民币，其中各类酱 油就达3.5亿。
背景双方及并购标的介绍
• 买方：汇亚集团属下新加坡福达集团开 平味事达调味品有限公司 • 新加坡汇亚集团是一家大型上市企业集 团公司，经营领域广泛，涉及房地产、 医药、食品、化妆品等，其主要业务之 一就是投资业务，从事企业并购、出售 、重组等。
集团组织结构图
新加坡汇亚集团 福达集团董事会 CEO
运营执行董事 CFO 营 人 行 运 政力 资 1 部 源 部 味 事 达 公 司 凤 辣 子 公 司 法 律 事 务 部 营 运 2 部 上 海 新 景 公 司 IT 部 研 发 部 物 流 部 内 审 部 财 务 部 生 产 财 务 部 销 售 信 贷 部
营销执行董事
市 务 部
销 售 部
市 场 研 究 部
并购效应
• 并购后的机轮调味品有限公司各项财务指 标、财务比率良好，公司生产稳中有升， 销售逐月递增，从刚开始的亏损，到2002 年下半年赢利。员工队伍稳定、精神焕发 ，团结协作，积极向上。公司并荣获2002 年“外商投资先进企业”、“质量信得过单位 ”等荣誉称号；成功荣获“ISO9002”2003年 重复认证。
• 市场占有量
转折
• 市场竞争激烈
• 技术更新落后
• 资金短缺
两企业并购前资产状况对比图
并购动机
——企业为什么发生并购
• 1 根本原因：利润最大化或股东权益 最大化 • 2直接原因：企业竞争的压力
行业竞争分析意图
我们认为，新加坡福达集团公司主要基于以下原因
• 1是并购，还是自创
方式 自创 并购 资金 2亿 6-9千万 时间 3-4年 6个月 市场风险 大 小 财务风险 大 小
•
并购后
利 润 表
单位：千元
项 产品销售收入
目
行次 1 2 3 4 5 6 7
本年累计数 6,000 4,820 1,080 2,400 2,500 2,900 500
产品销售成本 产品销售毛利 减： 销售费用(A&P) 销售费用（其它） 管理费用 财务费用
利润总额
8
-7,120
-11,300
并购正效应
主营产品或服务： 企业经济性质：
机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料
经营模式： 生产型 注册资金： 人民币 8000 万元 公司成立时间：
国营企业
公司注册地： 南京市 员工人数： 1100 人 年营业额：
1958
2000万元 （2000年）
并购标的：南京机轮酿造集团有 限公司酿化总厂
• 品牌效应 • 质量保证
并购过程
• • • • • • • 1自我评估 2成立并购团队 3目标搜寻 4尽职调查 5设计并购方案 6最后进行了并购谈判 7签订并购合同
并购整合 1+1>2
• • • • • • • 更改企业名称，纳入集团发展战略 人力资源整合 财务、资产整合 组织结构再造 业务流程整合 市场营销整合 企业文化整合
• 效率效应理论：管理效率（外部管理层介入） • 经营协同效应理论：
收入提升:资源及优势互补，改进营销策略，共享营销网络，增加 营销收入；开发新产品成本降低:规模经济效益，分摊费用
• 战略调整理论：快速获取资源和市场 • 信息理论：
信息传递（低估或提升管理效率），不管并购是否成 功，目标企业的股票价格会上升。
企业并购
——以新加坡汇亚集团收购南京机轮酿 造集团酿化总厂为例
分析角度
• • • • • • • • 并购理论介绍 案例基本情况介绍 背景双方及并购标的介绍 并购的动机 并购过程 并购整合 并购的效应（理论分析和数据分析） 并购中的问题分析及启示
并购理论介绍
• 企业并购是兼并或合并(Merger)与收购或 收买(Acquisition)的合称。 • 形式：控股合并、吸收合并、新设合并 • 类型：纵向并购、横向并购、混合并购
案例基本情况介绍
• 新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集 团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以 食品为主。从2001年1月起，开始与南京酿造集团 接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调查，于 2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个 企业酿化总厂。企业并购后，南京酿造集团不再生 产调味品系列产品，转变成为主要从事三产的服务 型企业，与南京机轮调味品有限公司不在形成竞争 关系。经过接近一年的整合，企业从2001年亏损 600多万到2002年开始赢利，从而实现了成功转 型，这是一次较为成功的收购，更是一次相当成功 的企业整合。
并购后的整合是并购成功的关键。并购整合是一个系
统工程，福达的领导班子们制定了系统的可操作的并购
整合规划，制定了恰当的并购后经营战略：包括战略决
策，市场营销策略、财务管理、资产重组、人力资源、 企业文化、组织结构等等，保证了机轮整合的全面成功 • 7、企业、社会双重保障是并购的前提条件
Thank you~~
并购前后南京机轮酿造集团酿化总 厂利润表对比图
• 并购前
利 润 表 2001年 6月 30日 项 去年全 年累计 数 15,000 12,000 3,000 3,500 4,800 5,100 900 费用摊销(商标) 财务费用 利润总额 7 8 9 500 500 3,500 产品销售收入 产品销售成本 产品销售毛利 减： 销售费用(A&P) 销售费用（其它） 管理费用 目 单位：千元 行次 1 2 3 4 5 6 2002年度12月 31日 本年累计数 90,000 66,000 24,000 6,500 6,000 7,000
• 2提高市场占有率 收购可以提高市场占有率，减少市场竞争对手，进而增加对市场 的控制力。福达集团通过横向并购，收购调味品生产企业（酱油制造 企业），可减少竞争对手，扩大市场占有率。 • 3规模经营 • 4降低成本。 • 5获取酱油行业先进生产工艺技术、人才、销售渠道网络。 • 6打破区域壁垒 • 7实现协同效应