MBA教材第15讲目标管理

MBA教材第15讲目标管理
【本讲重点】
目标治理的好处
目标治理的特点
目标治理的难点
目标治理的好处
目标统一，劲往一处使
公司的各个部门、各个职员不能“劲往一处使”是专门可怕的。

由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、体会、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者讲，经常显现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。

目标治理的好处确实是尽量减少和排除这种扭曲和偏离。

在各自的层面上工作
上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作关于工作的效率和目标的实现是十分重要的。

上司的层面要紧集中在打算、监督、鼓舞、领导、辅导和重要业务咨询题的处理上；下属的层面要紧集中在打算的执行、业务的开展、事务的处理上。

只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。

有了目标治理，上司以目标为核心，对
第二种情形什么缘故经常显现呢？实际上，第二种情形的部分缘故是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看只是眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

激发主动性
抓住重点
每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些关于绩效的奉献最大，哪些奉献不大。

目标治理强调一个时期的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标关于企业来讲，奉献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就能够达成。

【事例】
人力资源部面临着大量的工作要做：
——人力规划；
——HRMSC（人力资源信息系统）建立；
——企业文化；
——组织设计；
——工作分析与评判；
——薪酬改革；
——建立公司培训与进展系统；
——改善绩效考核体系；
——福利制度建设；
——实施职员持股打算；
——完善合同条例；
——聘请制度修订。

明显，在有限的时刻内，完成这么多的工作是不可能的。

目标治理能够关心你从中选取关于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。

明确的考核依据
目标治理最大的好处之一确实是考核的依据明确，考核者和被考核者都能够估量以后，即能够预期做到什么程度能够得到什么样的评判，什么样的结果是好的评判，什么样的结果是不行的评判，从而实现事先引导人目标治理的特点
共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。

共同参与制定的好处：
（1）了解相互的期望
（2）使下属充分了解组织目标
（3）发挥下属的工作热情和积极性
（4
常见的假(非)目标治理
情形一：“下达式”。

逐层下达指标。

情形二：“上报式”。

下属将下一时期工作打算报上来，上司审核批准。

情形三：“征求意见式”。

上司差不多胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

与高层一致
下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是依照上一级的目标分解而来。

所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

与高层目标一致是一件十分困难的事。

在目标向下分解的每一步、每一层均有可能显现目标的错位、变形、偏离。

上下目标的一致不是一件自然而然的事。

然而，许多经理人想因此地认为“目标差不多定了”、“大伙儿都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一：下属什么也没有讲，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。

情形二：有时目标不一致是由于明白得不一致引起的，假如事先没有确认明白得的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义明白得不同，造成过程中和事后的种种咨询题。

情形三：以为下属理所因此地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。

实际上，下属们都有自己的利益和方法。

可衡量
目标治理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可同意的、现实可行的、有时刻限定的。

在目标治理看来，不仅定量的目标能够衡量，定性的目标也能够衡量。

可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，那个标准同时也是事后评估的标准。

凡是不可衡量的目标差不多上没有意义的，不可取的。

情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标全然不可衡量，造成误解、纷乱和事后的扯皮。

关注结果
不论关于职业经理自身，依旧关于下属，目标治理关注的差不多上结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

目标的优先顺序是依照目标结果的重要性决定的。

目标治理的关键确实是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。

职业经理在目标治理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾咨询的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商量计策，关心下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。

觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。

因此，几乎下属的每一个行动，都不是下属依照目标自行做出的，而是依照上司的指令做出的。

设定的目标还有什么用呢？
情形二：关注过程。

下属的工作过程一“不对”，就批判或给予下属负面的、较低的评判。

情形三：关注下属的工作态度。

甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是能够原谅的。

辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标治理。

反馈确实是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。

那个地点，反馈是关心下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。

辅导确实是关心下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身讲明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。

不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝讲、建议。

情形一：批判、干涉。

下属没做好或没有按上司的方式做就批判、批判、干涉。

情形二：自己亲自干。

看下属做不行，怕耽搁工作，自己就亲自冲上去了。

与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评判标准。

情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。

情形二：事先设定，以目标的达成情形作为评估
标准。

事先又要看工作态度如何样，又要看工作方法，又要看事先全然就没有约定的种种标准和要素。

情形三：没有与鼓舞机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形四：年末才进行绩效评估，而不是依照工作目标的达成情形及时评估。

【自检】
辅导与反馈的实施
与绩效考核的关联性
的行为，幸免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。

目标治理的难点
目标变来变去
【事例】
肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好打算，但是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。

”
商场如战场，改日的情形可能和今天的情形完全不同，今天和下属制定一个目标，改日就又必须适应新的情形。

这种目标的变化，在多数情形下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业假如不能迅速调整自己的进展方向，就会面临被剔除的局面。

因此，在设定目标时，着眼于近期能够实现的目标，关于不太确定的目标，设定几种情形，分不制定几套不同的方案。

讨价还价
例：“实行目标治理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。

他们一参与，确信确实是向我强调如此或那样的困难、咨询题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者讲，他们明白什么，刚刚在那个行业中混两年，论体会没体会，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。

”
与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。

尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，然而，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把咨询题掩盖起来的成效要好得多。

不能达成共识
例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人通过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。

但是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再讲客户的口味越来越高了，那个目标太高了，我们完不成。

”
部门目标既然得到了上司的确认，就专门少有可能进行更换，那么，职业经理应当如何应对呢？下属们关于部门目标产生异议，也是可能的——他们关于自己的工作和市场环境如何讲是专门了解的；然而，下属们专门可能只是了解他们熟悉的情形，关于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情形可能都不明白。

另外，下属可能基于自身利益的缘故尽量压低制定的工作目标，部门经理能够运用自身的权威、工作体会、阅历等讲服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，讲服下属认同，并在今后的工作过程中，关心和辅导下属完成设
定的工作目标。

目标难以量化
例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作如何用数字来精确地衡量呢？”
一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，然而，不能量化并不等于不能衡量。

行政部门的经理在同下属制定工作目标时，能够不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和制造性的目的。

另外，工作质量的高低也能够用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。

另一方面，目标治理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。

如清洁人员、文员等。

下属不主动
有些下属的工作目标确实是“赚钞票就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。

因此，目标治理关于他们而言，和以往没什么两样。

部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正方法。

关于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，专门是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我治理。

【本讲总结】
本讲要紧介绍目标治理的好处及特点。

目标治理具有五大好处：明确的目标，能够使大伙儿朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。

目标治理的特点：目标是由大伙儿共同制定的；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。

本讲最后介绍了目标治理中存在的难点。

【心得体会】
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