第二章从绩效考核到绩效管理
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第二章从绩效考核到绩效管理
3、制度控制
制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是 我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事 的原则、程序、方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
第二章从绩效考核到绩效管理
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态 度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要 的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控 状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
第二章从绩效考核到绩效管理
三、绩效模块研究
1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的
第二章从绩效考核到绩效管理
1、对静态职责的控制（续） 控制手段：
1）业务流程控制 进入 2）内部投诉控制 进入 3）不良事故控制 进入
第二章从绩效考核到绩效管理
绩效评估矩阵
榜样 培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
赋予更大 的责任
态度 达到 培训发展 (投入指标) 要求 内部转岗
培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
需要 提高 内部转岗
培训发展 内部转岗
培训发展
需要 提高
达到 要求
榜样
工作业绩 (产出指标)
态度
投入
能力 转化过程
业绩指标 产出
全程绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
• （2）绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力 ，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与 企业战略结合在一起提高公司的绩效。
第二章从绩效考核到绩效管理
当代组织 变革的 趋势
寻求能真 正促使组 织绩效提 高的组织 成员行为 的改变： 组织文化 和工作氛围
绩效内涵 需要拓展
绩效管理 概念的 提出 （20世纪 70年代 后期）
绩效管理流程通常被看做是一个循环，这个循环分 为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用
第二章从绩效考核到绩效管理
绩效管理体系的发展分为三个阶段 • 以控制为导向的 • 以发展为导向的 • 以经营为导向的 • 这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小
的企业或政府之中。
• 6、促进员工的发展 • 对自己的工作目标确定效价 • 自我激励、自我学习和提升
第二章从绩效考核到绩效管理
第四节 影响绩效管理组织实施的因素
第二章从绩效考核到绩效管理
影响绩效管理组织实施的因素
➢ 观念的问题
➢ 人力资源经理的尴 尬地位
➢ 人力资源经理的内 功修炼不够
➢ 高层领导支持乏力
➢ 各级管理者对绩效 有抵触情绪
• 2、有效促进质量管理
• 绩效管理提供管理“TQM”的技能和工具，使 管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组 成部分。
第二章从绩效考核到绩效管理
• 3、有助于适应组织结构调整和变化 • 结构调整：减少管理层次、减小规模、适应性
、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组 织、授权。 • 结构调整伴随管理思想和风格的改变，需通过 建立绩效管理系统得以实现。
第二章从绩效考核到绩效管理
营造不断提升的闭环
目标 过程 结果
第二章从绩效考核到绩效管理
• 一、管理控制系统 • 1、控制系统的基本思想 • （1）控制或限制。 • （2）指导或命令。 • （3）校对或检验。
第二章从绩效考核到绩效管理
• 2、基本思想的构成 • （1）预先（前馈）控制 • （2）指导（过程）控制 • （3）是否控制 • （4）事后（反馈）控制
二、差 异
绩效管理 • 完整的系统 • 是一个过程，注重过程
管理 • 具有前瞻性 • 有完善的计划、监督和
控制的手段和方法 • 注重能力的培养 • 注重建立经理与员工之
间的绩效合作伙伴关系
绩效考核
• 绩效管理系统中的一部分 • 一个阶段性的总结 • 回顾过去一个阶段的成果 • 提取绩效信息的手段 • 注重成绩的大小
• 2、绩效管理视管理员工绩效的系统 • 代表人物：艾恩斯沃思、奎因、斯坎奈尔 • 观点：看做组织对个人关于其工作成绩以及他
的发展潜力的评估和奖惩。将绩效管理视为一 个周期。
第二章从绩效考核到绩效管理
• 3、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系 统
• 观点：（1）通过将各个员工或管理者的工作 与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公 司或组织的整体事业目标。
解决途径
➢ 全员绩效意识和绩效管 理责任
➢ 提高其权限，人事外包 ➢ 提高专业性和理论素养 ➢ 高层站到前台，而不是
听汇报，做指示 ➢ 宣传渗透绩效管理观念
第二章从绩效考核到绩效管理
一般情形下, 企业可能会在六个方面存在 “绩效障碍”
绩效障碍 组织架构尚未整合调整完成
部门职责不明确
业务流程尚未理顺
指导与激励
•员工评估 •激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准 运用绩效管理影响员工行为 什么是我们的障碍？
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
根据绩效标准监控
启动实现绩效标准的行动
评估与监控 • 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
（一）前馈控制
1、目标与计划控制 对目标管理的理解
*古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体
系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。
第二章从绩效考核到绩效管理
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进行的必 要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确 被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表
第二章从绩效考核到绩效管理
考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所 以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形 成改善绩效的考核循环
• 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 • 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思
——成都武侯祠对联 • 不战而屈人之兵，善之善者也。
——《孙子兵法》
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
评估系统与控制Baidu Nhomakorabea统的完美结合
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
连续不断的绩效提升
第二章从绩效考核到绩效管理
二、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
绩效评估缺少参照标准
员工对绩效管理的概念、内容和 措施缺少了解，尚未接受认同 绩效管理
分配制度未能与绩效表现紧密联 系
解决办法
• 调整完成组织结构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 为绩效评估提供参照标准 • 加强对员工的绩效管理培训，建立
的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 • 建立与绩效相配套的激励制度
第二章从绩效考核到绩效管理
• 4、有效避免管理人员和员工之间的冲突 • 转变观念:合作、沟通、促进、改善、成功、进
步。 • 发现问题、及时处理
第二章从绩效考核到绩效管理
• 5、节约管理者的时间成本 • 员工明确工作任务和目标 • 员工自我决策 • 找到错误和低效率的原因 • 领导不必过细管理
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
三、联系
• 一脉相承、密切相关。 • 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部
分。绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资 料，为绩效管理的水平和有效性。
第二章从绩效考核到绩效管理
四、绩效考核在绩效管理体系中的地位 与作用
管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源 管理的各个层面提供服务。 从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人 优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。
第二章从绩效考核到绩效管理
第五节 绩效管理在人力资源管理中的 定位
• 1、绩效管理与工作分析的关系 • 工作分析为提供基本依据
第二章从绩效考核到绩效管理
• 2、绩效管理与薪酬体系的关系 • 薪酬：决定因素：3P模型——只为价值、绩效
和任职者的胜任力。 • 职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。 • 绩效决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、
1）业务流程控制返回
责任 测评： 完成接受病人的程序，包括： 明确情况、测评病人需求、 填 写护理病理
规划： 1、 创建病人护理指南 、2、 将病人及其家属纳入病人护理 规划中、3、 创建规划，履行 职责
绩效标准
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护 士的职责
使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所 作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所 包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括： 呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况 在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确 定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理 计划
组织绩效
员工绩效
组织和员工绩效
第二章从绩效考核到绩效管理
第二节 绩效管理与考核的差异
第二章从绩效考核到绩效管理
一、绩效管理的内涵
• 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团 队、个体的潜能，是这种不断获得成功的管理 思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
• 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达 成的协议，来试试一个双向式互动的沟通过。
• 绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所 形成的三位一体的系统。
第二章从绩效考核到绩效管理
绩效管理的定义
• 绩效管理-----是指为了达成组织的目标, 管理者和员工通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并 推动团队和个人做出有利于目标达成的 行为。
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
•从
第二章从绩效考核到绩效管理
第三节 绩效管理的重要作用
第二章从绩效考核到绩效管理
• 1、有效弥补绩效评价的不足 • 绩效评价的缺点：主观、凭印象、武断；反馈
延迟；评价不一致； • 绩效管理的优点：绩效导向企业文化、激励员
工、开发潜能、沟通、表达；
第二章从绩效考核到绩效管理
奖金等。
第二章从绩效考核到绩效管理
• 3、绩效管理与人员甄选的关系 • 绩效考核对人的“显性特质”进行测量 • 人才测评手段对“潜在特质”进行考察
第二章从绩效考核到绩效管理
• 4、绩效与培训开发的关系 • 培训开发是在绩效考核之后的重要工作
第二章从绩效考核到绩效管理
第六节 建立闭环的绩效管理系统
绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。
考核的关键不在于考核本身而在于是否能 形成改善绩效的考核循环。
激励措施
任务分配
投入
方法选择
绩效结果
相关支持
绩效标准
绩效偏差
偏差分析
第二章从绩效考核到绩效管理
某公司的绩效管理模型
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
第二章从绩效考核到绩 效管理
2020/12/9
第二章从绩效考核到绩效管理
第一节 绩效管理思想的演变 • 1、绩效管理是管理组织绩效的系统 • 时间：20世纪80、90年代 • 代表人物：罗杰斯和布瑞德鲁普 • 核心：决定组织战略，通过组织结构、技术事
业系统和程序等加以实施。
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
（二）过程控制
1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善
第二章从绩效考核到绩效管理
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础上， 对前馈控制进行调整和修正所做的控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更
• 经理与员工站到对立两面 距离远，甚至有紧张的气 氛和关系
是事前计划、事中控 制和事后考核的结果
只是事后考核的结果
第二章从绩效考核到绩效管理
• 绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且 很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管 理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理 活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有 有效的绩效考核来支撑。
第二章从绩效考核到绩效管理
一、人力资源的管理控制系统
1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制
第二章从绩效考核到绩效管理
管理控制系统的相互关系
1、前馈控制与过程控制的关系 2、前馈控制与结果控制的关系 3、过程控制与结果的关系 4、结果与反馈控制的关系 5、反馈控制与前馈控制的关系
3、制度控制
制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是 我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事 的原则、程序、方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
第二章从绩效考核到绩效管理
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态 度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要 的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控 状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
第二章从绩效考核到绩效管理
三、绩效模块研究
1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的
第二章从绩效考核到绩效管理
1、对静态职责的控制（续） 控制手段：
1）业务流程控制 进入 2）内部投诉控制 进入 3）不良事故控制 进入
第二章从绩效考核到绩效管理
绩效评估矩阵
榜样 培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
赋予更大 的责任
态度 达到 培训发展 (投入指标) 要求 内部转岗
培训发展
培训发展 赋予更大 的责任
需要 提高 内部转岗
培训发展 内部转岗
培训发展
需要 提高
达到 要求
榜样
工作业绩 (产出指标)
态度
投入
能力 转化过程
业绩指标 产出
全程绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
• （2）绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力 ，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与 企业战略结合在一起提高公司的绩效。
第二章从绩效考核到绩效管理
当代组织 变革的 趋势
寻求能真 正促使组 织绩效提 高的组织 成员行为 的改变： 组织文化 和工作氛围
绩效内涵 需要拓展
绩效管理 概念的 提出 （20世纪 70年代 后期）
绩效管理流程通常被看做是一个循环，这个循环分 为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用
第二章从绩效考核到绩效管理
绩效管理体系的发展分为三个阶段 • 以控制为导向的 • 以发展为导向的 • 以经营为导向的 • 这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小
的企业或政府之中。
• 6、促进员工的发展 • 对自己的工作目标确定效价 • 自我激励、自我学习和提升
第二章从绩效考核到绩效管理
第四节 影响绩效管理组织实施的因素
第二章从绩效考核到绩效管理
影响绩效管理组织实施的因素
➢ 观念的问题
➢ 人力资源经理的尴 尬地位
➢ 人力资源经理的内 功修炼不够
➢ 高层领导支持乏力
➢ 各级管理者对绩效 有抵触情绪
• 2、有效促进质量管理
• 绩效管理提供管理“TQM”的技能和工具，使 管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组 成部分。
第二章从绩效考核到绩效管理
• 3、有助于适应组织结构调整和变化 • 结构调整：减少管理层次、减小规模、适应性
、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组 织、授权。 • 结构调整伴随管理思想和风格的改变，需通过 建立绩效管理系统得以实现。
第二章从绩效考核到绩效管理
营造不断提升的闭环
目标 过程 结果
第二章从绩效考核到绩效管理
• 一、管理控制系统 • 1、控制系统的基本思想 • （1）控制或限制。 • （2）指导或命令。 • （3）校对或检验。
第二章从绩效考核到绩效管理
• 2、基本思想的构成 • （1）预先（前馈）控制 • （2）指导（过程）控制 • （3）是否控制 • （4）事后（反馈）控制
二、差 异
绩效管理 • 完整的系统 • 是一个过程，注重过程
管理 • 具有前瞻性 • 有完善的计划、监督和
控制的手段和方法 • 注重能力的培养 • 注重建立经理与员工之
间的绩效合作伙伴关系
绩效考核
• 绩效管理系统中的一部分 • 一个阶段性的总结 • 回顾过去一个阶段的成果 • 提取绩效信息的手段 • 注重成绩的大小
• 2、绩效管理视管理员工绩效的系统 • 代表人物：艾恩斯沃思、奎因、斯坎奈尔 • 观点：看做组织对个人关于其工作成绩以及他
的发展潜力的评估和奖惩。将绩效管理视为一 个周期。
第二章从绩效考核到绩效管理
• 3、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系 统
• 观点：（1）通过将各个员工或管理者的工作 与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公 司或组织的整体事业目标。
解决途径
➢ 全员绩效意识和绩效管 理责任
➢ 提高其权限，人事外包 ➢ 提高专业性和理论素养 ➢ 高层站到前台，而不是
听汇报，做指示 ➢ 宣传渗透绩效管理观念
第二章从绩效考核到绩效管理
一般情形下, 企业可能会在六个方面存在 “绩效障碍”
绩效障碍 组织架构尚未整合调整完成
部门职责不明确
业务流程尚未理顺
指导与激励
•员工评估 •激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准 运用绩效管理影响员工行为 什么是我们的障碍？
确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
根据绩效标准监控
启动实现绩效标准的行动
评估与监控 • 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
（一）前馈控制
1、目标与计划控制 对目标管理的理解
*古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体
系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。
第二章从绩效考核到绩效管理
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进行的必 要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确 被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表
第二章从绩效考核到绩效管理
考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所 以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形 成改善绩效的考核循环
• 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 • 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思
——成都武侯祠对联 • 不战而屈人之兵，善之善者也。
——《孙子兵法》
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
评估系统与控制Baidu Nhomakorabea统的完美结合
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
连续不断的绩效提升
第二章从绩效考核到绩效管理
二、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
绩效评估缺少参照标准
员工对绩效管理的概念、内容和 措施缺少了解，尚未接受认同 绩效管理
分配制度未能与绩效表现紧密联 系
解决办法
• 调整完成组织结构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 为绩效评估提供参照标准 • 加强对员工的绩效管理培训，建立
的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 • 建立与绩效相配套的激励制度
第二章从绩效考核到绩效管理
• 4、有效避免管理人员和员工之间的冲突 • 转变观念:合作、沟通、促进、改善、成功、进
步。 • 发现问题、及时处理
第二章从绩效考核到绩效管理
• 5、节约管理者的时间成本 • 员工明确工作任务和目标 • 员工自我决策 • 找到错误和低效率的原因 • 领导不必过细管理
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
三、联系
• 一脉相承、密切相关。 • 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部
分。绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资 料，为绩效管理的水平和有效性。
第二章从绩效考核到绩效管理
四、绩效考核在绩效管理体系中的地位 与作用
管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源 管理的各个层面提供服务。 从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人 优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。
第二章从绩效考核到绩效管理
第五节 绩效管理在人力资源管理中的 定位
• 1、绩效管理与工作分析的关系 • 工作分析为提供基本依据
第二章从绩效考核到绩效管理
• 2、绩效管理与薪酬体系的关系 • 薪酬：决定因素：3P模型——只为价值、绩效
和任职者的胜任力。 • 职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。 • 绩效决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、
1）业务流程控制返回
责任 测评： 完成接受病人的程序，包括： 明确情况、测评病人需求、 填 写护理病理
规划： 1、 创建病人护理指南 、2、 将病人及其家属纳入病人护理 规划中、3、 创建规划，履行 职责
绩效标准
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护 士的职责
使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所 作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所 包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括： 呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况 在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确 定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理 计划
组织绩效
员工绩效
组织和员工绩效
第二章从绩效考核到绩效管理
第二节 绩效管理与考核的差异
第二章从绩效考核到绩效管理
一、绩效管理的内涵
• 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团 队、个体的潜能，是这种不断获得成功的管理 思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
• 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达 成的协议，来试试一个双向式互动的沟通过。
• 绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所 形成的三位一体的系统。
第二章从绩效考核到绩效管理
绩效管理的定义
• 绩效管理-----是指为了达成组织的目标, 管理者和员工通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并 推动团队和个人做出有利于目标达成的 行为。
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
•从
第二章从绩效考核到绩效管理
第三节 绩效管理的重要作用
第二章从绩效考核到绩效管理
• 1、有效弥补绩效评价的不足 • 绩效评价的缺点：主观、凭印象、武断；反馈
延迟；评价不一致； • 绩效管理的优点：绩效导向企业文化、激励员
工、开发潜能、沟通、表达；
第二章从绩效考核到绩效管理
奖金等。
第二章从绩效考核到绩效管理
• 3、绩效管理与人员甄选的关系 • 绩效考核对人的“显性特质”进行测量 • 人才测评手段对“潜在特质”进行考察
第二章从绩效考核到绩效管理
• 4、绩效与培训开发的关系 • 培训开发是在绩效考核之后的重要工作
第二章从绩效考核到绩效管理
第六节 建立闭环的绩效管理系统
绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。
考核的关键不在于考核本身而在于是否能 形成改善绩效的考核循环。
激励措施
任务分配
投入
方法选择
绩效结果
相关支持
绩效标准
绩效偏差
偏差分析
第二章从绩效考核到绩效管理
某公司的绩效管理模型
公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
第二章从绩效考核到绩 效管理
2020/12/9
第二章从绩效考核到绩效管理
第一节 绩效管理思想的演变 • 1、绩效管理是管理组织绩效的系统 • 时间：20世纪80、90年代 • 代表人物：罗杰斯和布瑞德鲁普 • 核心：决定组织战略，通过组织结构、技术事
业系统和程序等加以实施。
第二章从绩效考核到绩效管理
第二章从绩效考核到绩效管理
（二）过程控制
1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善
第二章从绩效考核到绩效管理
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础上， 对前馈控制进行调整和修正所做的控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更
• 经理与员工站到对立两面 距离远，甚至有紧张的气 氛和关系
是事前计划、事中控 制和事后考核的结果
只是事后考核的结果
第二章从绩效考核到绩效管理
• 绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且 很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管 理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理 活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有 有效的绩效考核来支撑。
第二章从绩效考核到绩效管理
一、人力资源的管理控制系统
1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制
第二章从绩效考核到绩效管理
管理控制系统的相互关系
1、前馈控制与过程控制的关系 2、前馈控制与结果控制的关系 3、过程控制与结果的关系 4、结果与反馈控制的关系 5、反馈控制与前馈控制的关系