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买方讨价还价能力影响因素主要包括： • 买方是否大批量或集中购买 • 买方这一业务在其购买额中的份额大小 • 产品或服务是否具有价格合理的替代品 • 买方面临的购买转移成本大小 • 这一业务对于买方的重要程度 • 买方后向一体化能力 • 买方行业获利状况 • 买方对产品是否具有充分信息
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（5）供应商讨价还价能力研究
第七讲 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
愿景和使命陈述 战略定位 战略选择
1
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标”
• 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： • 供应商行业集中化程度 • 生产要素替代品行业的发展状况 • 本企业是否某供应商的主要客户 • 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 • 要素是否存在差异化或转移成本是否低 • 供应商前向一体化能力
19
• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
10
3.经济环境：
宏观经济环境
家 庭
GDP和人均GDP 收
人均收入
入
基尼系数
人口及其发展趋势
微观经济环境
消费者的收入水平
就业程度
储蓄情况
消费偏好
某产品消费水平
人口
11
4.技术环境：
技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术
12
5.自然环境：
卓越的方式去完成。
4
西安杨森制药有限公司： • 忠实于科学，献身于健康 海尔： • 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： • 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
5
• 7.1.2 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不 是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反 映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司 的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
•
1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生
产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的
人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在
广阔天地里驰骋的快乐。”
7
• 7.1.4 生动逼真的描述 • 愿景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来
生动逼真的描述
vivid description 3
• 7.1.1 核心价值观
•
核心价值观是组织持久的和本质的原则
（组织哲学和组织宗旨）
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
• 尊重个人
• 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
2
• 7.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意识
愿景和使 命陈述
形态
core ideology
VisiSotnat&emMenistsion愿景展望
envisioned future
核心目标 core purpose
10～30年的宏伟、大 胆、有难度的目标
10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
8
• 7.2 战略环境分析
• 7.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
9
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
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(2)潜在竞争对手(入侵者)研究
• 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、 行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差 异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府 政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所 处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退 出障碍。
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
6
• 7.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性
13
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 7.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
潜在 入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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（1）行业内现有竞争对手研究 ①竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。 ②主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。 ③主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略 联盟动向等。
③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入 侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：行业进入扼制价格
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(3) 替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品 ②判断哪些替代品可能对本企业经营构
成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品
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（4）买方的讨价还价能力研究
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（5）供应商讨价还价能力研究
第七讲 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
愿景和使命陈述 战略定位 战略选择
1
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标”
• 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： • 供应商行业集中化程度 • 生产要素替代品行业的发展状况 • 本企业是否某供应商的主要客户 • 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 • 要素是否存在差异化或转移成本是否低 • 供应商前向一体化能力
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• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
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3.经济环境：
宏观经济环境
家 庭
GDP和人均GDP 收
人均收入
入
基尼系数
人口及其发展趋势
微观经济环境
消费者的收入水平
就业程度
储蓄情况
消费偏好
某产品消费水平
人口
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4.技术环境：
技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术
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5.自然环境：
卓越的方式去完成。
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西安杨森制药有限公司： • 忠实于科学，献身于健康 海尔： • 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： • 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
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• 7.1.2 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不 是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反 映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司 的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
•
1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生
产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的
人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在
广阔天地里驰骋的快乐。”
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• 7.1.4 生动逼真的描述 • 愿景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来
生动逼真的描述
vivid description 3
• 7.1.1 核心价值观
•
核心价值观是组织持久的和本质的原则
（组织哲学和组织宗旨）
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
• 尊重个人
• 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
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• 7.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意识
愿景和使 命陈述
形态
core ideology
VisiSotnat&emMenistsion愿景展望
envisioned future
核心目标 core purpose
10～30年的宏伟、大 胆、有难度的目标
10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
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• 7.2 战略环境分析
• 7.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
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2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
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(2)潜在竞争对手(入侵者)研究
• 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、 行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差 异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府 政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所 处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退 出障碍。
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
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• 7.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 7.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
潜在 入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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（1）行业内现有竞争对手研究 ①竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。 ②主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。 ③主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略 联盟动向等。
③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入 侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：行业进入扼制价格
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(3) 替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品 ②判断哪些替代品可能对本企业经营构
成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品
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（4）买方的讨价还价能力研究