如何提升企业经理人的执行力 PPT
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28
我们更需要一个执行型的企业领导人
—— 她要打造一个执行力企 业文化,还要建构一个 执行力团队。
29
案例
• 英特尔公司总裁 • 大众影视文化广告公司副总 吴佳 • 华硕电脑副董事长 童子贤
30
问题
从德国足球队的表现与韩国LG的 思想认同,追究特别多企业什么缘 故没有执行力文化。
31
1、一般公司的文化都是形而上、好高 骛远的抽象口号。
1、了解您的企业与员工
• 您是否亲自参与企业的运营？ • 您是否深入了解公司的真实情况与员工
心理？ • 您是否会问一些尖锐或一针见血的话,
迫使手下考虑问题,探究答案？
35
2、坚持以事实为基础
• 您是否明白员工与下层主管都常常有 意地掩盖事实？
• 您是否能够确保在组织中进行任何谈 话的时候,都把“实事求是”作为基准？
4
分析
您如何检查部属的执行力？
5
• 谁是总指挥？她是否被授权调度一切？ • 事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码
成每个人应该做的事？ • 是否人人紧盯过程且随时调整？ • 是否差不多养成自动回报的习惯？ • 是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、
损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？
6
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。
2、组织成员对贯彻主管(教练)的意图, 完成自己担负的任务,没有强烈的意 愿。
3、公司没有解决员工的思想问题,也没 有描绘美好的愿景,更没有教育她们 热爱自己的工作。
32
有执行力文化,不一定成功,也许运气不 行。但没有执行力,即使成功也是运气, 最后依然失败。
33
分析
执行型领导者要做的7件事
34
(b)员工等待老板自己发现 错误。
21
案例
• 温州民企的特质 • 长虹与华为的ERP经验
22
问题
从中国民企的平均寿命与财富100, 指出一般企业领导人的通病。
23
国内民企或私企领导人的决策通病
• 模仿她人的经营手法时,忘了有一定的时 空背景。
• 对重大计划没有放大失败的机率与预留 最坏状况的退路。
13
案例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 • 招聘网CEO 刘浩
14
问题
从中国欧莱雅的KPI要求,检讨 我们国人对问题的解码能力。
15
[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators (一切作为表现均依照预先的指令行使。)
战略讲得美丽没有用,问题是能不能有效执 行。光是执行也不够,重点是有没有偏差或 出轨(脱钩)。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款,不知变通。
27
5、缺少良好的方法 ——可不能把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督,也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大伙儿认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
• 所有必备的条件与资源,均未一一确定。
• 在执行中估计出现的问题、障碍、困难、 错误,都没有事先认真评估,也没有预想对 应的方法。
24
Байду номын сангаас
最后的一招:大不了认赔出场(反正又 不是我一个人的钱)或 撒手不管。
25
分析
执行力不佳的8个缘故
26
1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
如何提升企业经理人的执行力
执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的 工作任务。
2
案例
平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀
3
问题
从韩国三星的崛起,反思我们国人对执 行力的态度。 • 对执行偏差没有感受,也不觉得重要。 • 个性上,不追求完美。 • 在职责范围内,可不能自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。
• 您是否提拔真正有执行力的员工？
39
6、提高员工的能力与素质
• 您是否常把自己的知识与经验传递给下 一代领导者？
• 您是否把与下属的会面看成是一次次指 导她们的机会？
• 您是否认真观察一个人的行为,向她提 供具体而有用的反馈？
40
7、了解您自己
• 您是否容忍与自己相左的观点？ • 您是否注意公司伦理,超越自己的情绪？ • 您是否不够强势,姑息表现特别差的员工？
18
分析
您如何挑选有执行力的人？
19
有执行力的人的特色
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、应变 • 乐于学习、求知 • 具有创意 • 韧性——对工作投入 • 人际关系(团队精神)良好 • 求胜欲望强烈
20
决策的首要问题不在速度,在是 否可行与是否有方法
——(a)策略没有充分论证与估 计实际执行中的问题与 变化
36
3、树立明确的目标与实现目标的先 后顺序
• 您是否集中精力在几个重要目标上？
• 您是否调整自己的视角,为组织拟定几 个现实的目标？
• 您是否能够为这些目标寻求一个切入 点并附带方法？
37
4、跟进
• 您是否没有及时跟进,白白浪费了特别多 特别好的机会？
38
5、对执行者进行奖励
• 您是否赏罚分明,让人们对公司做出更 大的贡献或只造成特别小的损害？
16
许多国人的解码能力什么缘故不强？
• 可不能自己发现问题——与“希望”或 “标准”比较如何？
• 可不能自己考虑问题——造成这个结果 的“缘故”或“缘故的缘故”是什么？
• 可不能自己解决问题——我自己有什么
“方法”？我在不人那儿学到什么“技
巧”？
17
以上的毛病又有一个基本缘故:公司主管或 领导没有强制要求手下养成以上的习惯,当 然也没有培养这种氛围。
7
案例
• 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频
8
问题
从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
9
∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误,运营越积极,企业陷入 泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
10
分析
《 致加西亚的信 》
一个故事:不问加西亚是谁,只管 把信送给她。
11
我们会问——
加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我如何去找加西亚？ 假如加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多,做得太少。”
12
国内企业家在“人员流程”上的缺 失
——(a)不具备挑选人才的能力 (b)缺乏对人才的信任 (c)不注重也不开发她们的价值
我们更需要一个执行型的企业领导人
—— 她要打造一个执行力企 业文化,还要建构一个 执行力团队。
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案例
• 英特尔公司总裁 • 大众影视文化广告公司副总 吴佳 • 华硕电脑副董事长 童子贤
30
问题
从德国足球队的表现与韩国LG的 思想认同,追究特别多企业什么缘 故没有执行力文化。
31
1、一般公司的文化都是形而上、好高 骛远的抽象口号。
1、了解您的企业与员工
• 您是否亲自参与企业的运营？ • 您是否深入了解公司的真实情况与员工
心理？ • 您是否会问一些尖锐或一针见血的话,
迫使手下考虑问题,探究答案？
35
2、坚持以事实为基础
• 您是否明白员工与下层主管都常常有 意地掩盖事实？
• 您是否能够确保在组织中进行任何谈 话的时候,都把“实事求是”作为基准？
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分析
您如何检查部属的执行力？
5
• 谁是总指挥？她是否被授权调度一切？ • 事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码
成每个人应该做的事？ • 是否人人紧盯过程且随时调整？ • 是否差不多养成自动回报的习惯？ • 是否在一定的时段,对误失、疏忽、敷衍、
损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？
6
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。
2、组织成员对贯彻主管(教练)的意图, 完成自己担负的任务,没有强烈的意 愿。
3、公司没有解决员工的思想问题,也没 有描绘美好的愿景,更没有教育她们 热爱自己的工作。
32
有执行力文化,不一定成功,也许运气不 行。但没有执行力,即使成功也是运气, 最后依然失败。
33
分析
执行型领导者要做的7件事
34
(b)员工等待老板自己发现 错误。
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案例
• 温州民企的特质 • 长虹与华为的ERP经验
22
问题
从中国民企的平均寿命与财富100, 指出一般企业领导人的通病。
23
国内民企或私企领导人的决策通病
• 模仿她人的经营手法时,忘了有一定的时 空背景。
• 对重大计划没有放大失败的机率与预留 最坏状况的退路。
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案例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 • 招聘网CEO 刘浩
14
问题
从中国欧莱雅的KPI要求,检讨 我们国人对问题的解码能力。
15
[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators (一切作为表现均依照预先的指令行使。)
战略讲得美丽没有用,问题是能不能有效执 行。光是执行也不够,重点是有没有偏差或 出轨(脱钩)。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款,不知变通。
27
5、缺少良好的方法 ——可不能把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督,也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大伙儿认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
• 所有必备的条件与资源,均未一一确定。
• 在执行中估计出现的问题、障碍、困难、 错误,都没有事先认真评估,也没有预想对 应的方法。
24
Байду номын сангаас
最后的一招:大不了认赔出场(反正又 不是我一个人的钱)或 撒手不管。
25
分析
执行力不佳的8个缘故
26
1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
如何提升企业经理人的执行力
执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的 工作任务。
2
案例
平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀
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问题
从韩国三星的崛起,反思我们国人对执 行力的态度。 • 对执行偏差没有感受,也不觉得重要。 • 个性上,不追求完美。 • 在职责范围内,可不能自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。
• 您是否提拔真正有执行力的员工？
39
6、提高员工的能力与素质
• 您是否常把自己的知识与经验传递给下 一代领导者？
• 您是否把与下属的会面看成是一次次指 导她们的机会？
• 您是否认真观察一个人的行为,向她提 供具体而有用的反馈？
40
7、了解您自己
• 您是否容忍与自己相左的观点？ • 您是否注意公司伦理,超越自己的情绪？ • 您是否不够强势,姑息表现特别差的员工？
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分析
您如何挑选有执行力的人？
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有执行力的人的特色
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、应变 • 乐于学习、求知 • 具有创意 • 韧性——对工作投入 • 人际关系(团队精神)良好 • 求胜欲望强烈
20
决策的首要问题不在速度,在是 否可行与是否有方法
——(a)策略没有充分论证与估 计实际执行中的问题与 变化
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3、树立明确的目标与实现目标的先 后顺序
• 您是否集中精力在几个重要目标上？
• 您是否调整自己的视角,为组织拟定几 个现实的目标？
• 您是否能够为这些目标寻求一个切入 点并附带方法？
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4、跟进
• 您是否没有及时跟进,白白浪费了特别多 特别好的机会？
38
5、对执行者进行奖励
• 您是否赏罚分明,让人们对公司做出更 大的贡献或只造成特别小的损害？
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许多国人的解码能力什么缘故不强？
• 可不能自己发现问题——与“希望”或 “标准”比较如何？
• 可不能自己考虑问题——造成这个结果 的“缘故”或“缘故的缘故”是什么？
• 可不能自己解决问题——我自己有什么
“方法”？我在不人那儿学到什么“技
巧”？
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以上的毛病又有一个基本缘故:公司主管或 领导没有强制要求手下养成以上的习惯,当 然也没有培养这种氛围。
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案例
• 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频
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问题
从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
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∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误,运营越积极,企业陷入 泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
10
分析
《 致加西亚的信 》
一个故事:不问加西亚是谁,只管 把信送给她。
11
我们会问——
加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我如何去找加西亚？ 假如加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多,做得太少。”
12
国内企业家在“人员流程”上的缺 失
——(a)不具备挑选人才的能力 (b)缺乏对人才的信任 (c)不注重也不开发她们的价值