[课件]三鹿奶粉风险管理案例分析PPT
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最终导致：2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻 发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿 牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于 2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和 资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿 元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付 给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前， 三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业 新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。 至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元 的三鹿品牌资产灰飞烟灭
三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况 后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉， 并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式缓慢从市 场上换货的方式引起了恒天然的极大不满。恒天然将此事上 报新西兰总理海伦•克拉克，克拉克于9月8日绕过河北省政府
直接将消息通知中国中央政府。
回顾一下案例
2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼 儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收 到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将16个 样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到 了令人胆寒的结果 2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶 和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂 肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者 对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒 事实造成不可挽回的局面。从2008年7月10日到8月底的几轮回收过 程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包 装和新标识进行促销为理由，导致经销商响应者寥寥。正是召回 的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。大规模调货引起了部分经销 商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说，质量绝对没 有问题。
的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规 则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
针对运营存在风险的措施： 一、坚强企业监管 规范企业内部行为 二、对“奶牛+农户”饲养管理模式改变
扩张——“成也萧何败也萧何”
扩张——奶源地扩张——收入增加——监管 不力——出问题 三鹿传媒部工作人员杨爱此前接受记者采访 承认，三鹿集团在奶粉原料采购环节存在纰 漏，她解释说，由于三鹿奶源基地遍布省内 外，奶源管理非常松散，对于奶农的不法行 为难以监控
来自百度文库
（三）没有在第一时间处理。三鹿集团在危机发生后没有 及时采取对策和与网络媒体进行有效沟通，由于种种延误 危机处理的错误行为，导致各媒体争相报道其负面新闻， 最后想借助质检部门、卫生部门的权威力量，给产品无害 证明，然而事实铁证如山，努力为时已晚 （四）推脱责任。三鹿集团对事件处理时，既没有配合有 关部门的检查也没有在媒体上发表公开声明，只是自说自 话。在事实面前把责任推给不法奶农，种种三鹿集团的态 度深让各方失望，众多购买三鹿奶粉的消费者在互联网上 发泄自己的愤怒，声讨三鹿罪责，网络媒体加大了三鹿的 负面宣传力度，使危机处理困难重重。
危机处理不当
（一）没有责任意识。三鹿婴幼儿奶粉引发婴儿患肾结石 后，三鹿集团不但没给与重视而且也没对问题原因真相进 行深入调查，却采取拖延、瞒报、封口等手段，掩盖事实 真相，三鹿集团忽略食品安全问题，忽视患婴生命安全， 是缺乏社会责任感的反映。这种责任与道德的缺失正是毒 害众多消费者婴儿生命的罪魁祸。 （二）没有真诚沟通。事发之后，无人给予消费者与媒体 一个合理的解释，面对结石婴儿数量的上升，三鹿终于出 现了新闻发言人，态度却是回避问题，隐瞒真相，并对外 一致口径“我们所有的产品都是没有问题的”。
三鹿奶粉风险管理 案例分析
先看一下原来的三鹿
三鹿集团是一个有半个世纪历史,集奶牛饲 养、乳品加工、科研开发为一体的大型企 业集团,是中国食品工业百强、农业产业化 国家重点龙头企业,连续6年入选中国企业 500强;是国产奶粉的“龙头”,奶粉产销量 已连续10余年全国第一,2007年国内市场占 有率达到18.26%,比位居二三的其他品牌分 别高出5.68%和9.43%。
分析：三鹿错在哪？
1、运营存在风险 2、扩张之祸 3、危机处理不当
运营存在风险
企业快速增长，管理存在巨大风险
1 作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充 分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保 证原奶供应上。 三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。 对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要 求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次 之 2三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险，三鹿的 散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、 收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格 检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷 的作弊手段 ，三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购
如何避免
● 企业扩张的模式与金融策略对于企业本身来说， 应该尽量避免依靠自身财务资源扩张。可行的办法 是：设计一个超出利益相关者预期的利益分配机制， 把掌握关键资源能力的对象变成自己的长期利益相 关者，并与它们分担投资，分摊成本，分享收益， 分配风险，实现举重若轻。 例如，与当地有资源和 实力的经销商合资建设工厂和营销渠道，达到“风 险大家担，利益大家得”的经营管理模式的目标。 ●另外监管需要责任到人，这样一旦出现问题那么 负责人难逃其咎，如此大的担子压在自己身上，相 信公正廉洁在压力下不难做到。做到这些，基层的 监管力度必然提升，企业效率自然会有极大提高
归根到底就是一个原因：公关能力不行
企业面临危机时，处理对策对于企业来说至关重 要。只要采取正确的对策措施，企业才能有效规 避危机或成功处理危机；否则，损失的将不仅仅 是市场占有率与利润，更有可能会造成整个企业 的毁灭
三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况 后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉， 并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式缓慢从市 场上换货的方式引起了恒天然的极大不满。恒天然将此事上 报新西兰总理海伦•克拉克，克拉克于9月8日绕过河北省政府
直接将消息通知中国中央政府。
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2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼 儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收 到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将16个 样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到 了令人胆寒的结果 2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶 和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂 肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者 对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒 事实造成不可挽回的局面。从2008年7月10日到8月底的几轮回收过 程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包 装和新标识进行促销为理由，导致经销商响应者寥寥。正是召回 的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。大规模调货引起了部分经销 商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说，质量绝对没 有问题。
的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规 则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
针对运营存在风险的措施： 一、坚强企业监管 规范企业内部行为 二、对“奶牛+农户”饲养管理模式改变
扩张——“成也萧何败也萧何”
扩张——奶源地扩张——收入增加——监管 不力——出问题 三鹿传媒部工作人员杨爱此前接受记者采访 承认，三鹿集团在奶粉原料采购环节存在纰 漏，她解释说，由于三鹿奶源基地遍布省内 外，奶源管理非常松散，对于奶农的不法行 为难以监控
来自百度文库
（三）没有在第一时间处理。三鹿集团在危机发生后没有 及时采取对策和与网络媒体进行有效沟通，由于种种延误 危机处理的错误行为，导致各媒体争相报道其负面新闻， 最后想借助质检部门、卫生部门的权威力量，给产品无害 证明，然而事实铁证如山，努力为时已晚 （四）推脱责任。三鹿集团对事件处理时，既没有配合有 关部门的检查也没有在媒体上发表公开声明，只是自说自 话。在事实面前把责任推给不法奶农，种种三鹿集团的态 度深让各方失望，众多购买三鹿奶粉的消费者在互联网上 发泄自己的愤怒，声讨三鹿罪责，网络媒体加大了三鹿的 负面宣传力度，使危机处理困难重重。
危机处理不当
（一）没有责任意识。三鹿婴幼儿奶粉引发婴儿患肾结石 后，三鹿集团不但没给与重视而且也没对问题原因真相进 行深入调查，却采取拖延、瞒报、封口等手段，掩盖事实 真相，三鹿集团忽略食品安全问题，忽视患婴生命安全， 是缺乏社会责任感的反映。这种责任与道德的缺失正是毒 害众多消费者婴儿生命的罪魁祸。 （二）没有真诚沟通。事发之后，无人给予消费者与媒体 一个合理的解释，面对结石婴儿数量的上升，三鹿终于出 现了新闻发言人，态度却是回避问题，隐瞒真相，并对外 一致口径“我们所有的产品都是没有问题的”。
三鹿奶粉风险管理 案例分析
先看一下原来的三鹿
三鹿集团是一个有半个世纪历史,集奶牛饲 养、乳品加工、科研开发为一体的大型企 业集团,是中国食品工业百强、农业产业化 国家重点龙头企业,连续6年入选中国企业 500强;是国产奶粉的“龙头”,奶粉产销量 已连续10余年全国第一,2007年国内市场占 有率达到18.26%,比位居二三的其他品牌分 别高出5.68%和9.43%。
分析：三鹿错在哪？
1、运营存在风险 2、扩张之祸 3、危机处理不当
运营存在风险
企业快速增长，管理存在巨大风险
1 作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充 分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保 证原奶供应上。 三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。 对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要 求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次 之 2三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险，三鹿的 散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、 收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格 检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷 的作弊手段 ，三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购
如何避免
● 企业扩张的模式与金融策略对于企业本身来说， 应该尽量避免依靠自身财务资源扩张。可行的办法 是：设计一个超出利益相关者预期的利益分配机制， 把掌握关键资源能力的对象变成自己的长期利益相 关者，并与它们分担投资，分摊成本，分享收益， 分配风险，实现举重若轻。 例如，与当地有资源和 实力的经销商合资建设工厂和营销渠道，达到“风 险大家担，利益大家得”的经营管理模式的目标。 ●另外监管需要责任到人，这样一旦出现问题那么 负责人难逃其咎，如此大的担子压在自己身上，相 信公正廉洁在压力下不难做到。做到这些，基层的 监管力度必然提升，企业效率自然会有极大提高
归根到底就是一个原因：公关能力不行
企业面临危机时，处理对策对于企业来说至关重 要。只要采取正确的对策措施，企业才能有效规 避危机或成功处理危机；否则，损失的将不仅仅 是市场占有率与利润，更有可能会造成整个企业 的毁灭