富士康事件的人力资源管理浅析

富士康事件的人力资源管理浅析

张笑寒　

（南京工程学院经济管理系，２１００００）

【摘　要】深圳富士康公司在２０１０年１～５月的１２４天时间里，１２名职工连续坠楼。这一恶性事件，震惊世界。本文以人力资源管理为视角，对该事件作了分析，并提出企业人力资源管理的反思。

【关键词】富士康事件；人力资源管理

２０１０年１月２３日至２０１０年５月２６日，仅仅４个月，短短的１２４天，在深圳富士康公司的园区内，共计１２名职工坠楼，造成１０死２伤的严重后果。此事（以下简称富士康事件）一经披露，舆论沸腾，举国哗然，举世震惊。人们不禁要问，富士康是一个什么样的企业？富士康为什么会出现富士康事件？怎样才能避免再次出现类似的富士康事件？富士康事件给我们以什么样的启发和警示？面对这一复杂而又敏感、严酷而又深刻的问题，仁者见仁，智者见智，等待着学者、专家、企业、社会以至政府去探索。本文基于人力资源管理的角度，给出一己之见，试图对富士康事件作一简要分析，并借此对人力资源管理的自身发展进行反思。

一、富士康的人力资源管理浅析

富士康公司的概述

富士康是一家台资企业，鸿海集团是其在台湾的母公司，富士康科技集团是其在大陆的全称，创始人是郭台铭，也是集团总裁。郭台铭，属虎，１９５０年生，现年６０岁，军人出身。

富士康自１９７４年在台湾肇基，１９８８年在深圳地区建厂。２０年来，富士康利用大陆得天独厚的资源优势，创造了台资奇迹。２００８年富士康出口总额达５５６亿美元，占中国大陆出口总额的３．９％，连续７年雄居大陆出口２００强榜首。富士康从２００５年起连续５年进入《财富》全球企业５００强，并且排名逐年提升，２００５年列《财富》全球企业５００强第３７１位，２００９年跃居《财富》全球企业５００强第１０９位。

二、富士康事件成因的人力资源管理浅析

《凤凰周刊》（２０１０年第１７期）详细列出了２０１０年１－５月深圳富士康坠楼员工名单，姓名、年龄、时间、地点、文化程度、籍贯、入职时间等基本信息一一在目。在拥有８０万员工、全世界规模最大的代工企业里，１２人只是８０万分之十二，比例并不惊人，但频率之高惊人，地域之集中惊人。这注定不是一起个案，事件发生后引起了企业、社会、当地政府和国家的高度重视。５月２６日，郭台铭抵达深圳紧急处理员工坠楼事件，并邀请全球媒体进入深圳富士康龙华厂区采访。５月２７日，中央部委调查组由人力资源和社会保障部、全国总工会、公安部组成，人社部部长尹蔚民亲自带队，前往深圳，就富士康员工跳楼事件进行调查，目前，官方调查结果还未公布。下面，本文从人力资源管理的角度，就富士康事件的成因作一简要分析，仅代表一家之言，不妥之处，欢迎批评指正。

１、传染是富士康事件的心理成因。中国心理卫生协会副会长、２００８年曾首批赶赴汶川大地震灾区救援的心理专家赵国秋在接受记者采访时表示，半年不到，１个企业有１２人选择以跳楼的方式结束自己的生命，虽然到目前原因还不完全清楚，但这种现象肯定是不正常的。众多的心理专家也提出了各自的见解，归纳起来，不外乎既有个体心理因素，又有维特效应、羊群效应引发的群体心理因素。正是这样，也凸显出人力资源管理在处理危机事件时的重要性，还折射出媒体应承担的良知和责任。

２、疲劳是富士康事件的生理成因。我国代工企业普遍执行基本工资＋“自愿”加班的工资模式。基本工资高，加班就少，基本工资低，加班就多，起时加班是劳动密集型企业存在的普遍现象。不加班，挣钱就少，生存难以维持；超时加班，挣钱就多，但没有时间放松。于是，超时加班变成了员工的“自愿”选择。中央党校研究员曾业松说，表面“自愿”的背后，其实是不得已和无奈。深圳市人力资源社会保障局对５０４４名富士康员工的抽查显示，７２．５％的员工超时加班，人均月超时加班２８．０１小时。

３、冷漠是富士康事件的精神成因。富士康今年５月中旬举行的一场励志交流大会上设立了一个游戏，谁能说出同一个寝室全体室友的名字，就可以拿到１０００元奖金。然而遗憾的是，没有人拿走这份奖金。这个游戏是对员工关系“最熟悉的陌生人”的贴切描述，是富士康员工人际关系冷漠的例证，在没有朋友、远离亲人的相对封闭的时空内，一旦出现危机，不能得以排解和释放，后果难以想象也不难想象，偶然性里必将带有必然性的成分。这也从反面说明梅奥理论（也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”）也具有现实意义和积极意义。

４、微利是富士康事件的物质成因。代工是富士康的订单之道，即使富土康生产着世界上“最赚钱”的产品，但获得的仍是高科技产业链条中的最低利润，这是代工企业的共性。以富士康的合作伙伴苹果为例，根据美国权威市场调查机构ｉｓｕｐｐｌｙ调查显示，每台售价４９９美元的ｉＰａｄ所有零部件的成本仅为２１９．３５美元，总体利润高达５０％，然而苹果支付富士康的代工费用每台仅为每台１１．２美元。为了生存，富士康只能在这样的微利中获取利润，最小成本的最严格的管理成为富士康的必然选择，过细的劳动分工，使工人成为生产流水线上的一个机器零件，工作内容单调、重复、令人厌倦，对照赫兹伯格的双因素激励理论，富士康在激励因素和保健因素方面有大量工作需要完善和改进。

５、新生代是富士康事件的时代成因。８０年代末、９０年代初，工人把一份工厂工作视为千载难逢的机遇，供吃供住，生活条件远远强于他们的预期，当时社会比较封闭，外界诱惑少，员工非常能吃苦，不管赚钱多少，员工都很满意。然而现在富士康员工的结构已发生了根本变化，８０后甚至９０后，年龄在１８岁到２４岁之间年轻人占到员工总数的８５％以上。新生代员工出生在国家启动经济改革以后，他们拥有太多的预期。马斯洛的需要层次理论明确提出，人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要，新生代的需要层次不断提升，是时代进步的结果，只有不断满足新生代员工的合理需要，才会避免类似的悲剧不会重演。

６、缺位是富士康事件的社会成因。一是政府缺位。在２．３平方公里范围内，有着约４０万员工，高墙一围，有的只有“厂规”，维

持秩序靠的是企业保安，里面没有一个派出所，简直是个独立王国，企业办社会在一定时期具有积极作用，但随着时代的发展，将成为企业的沉重负担。二是工会缺位。富士康工会联合会虽然在２００７年底成立了，但是工会会员所占全体员工比例过少，没有得到全体员工的广泛支持和认可，没有按工会法的组织程序进行选举。加之工会因经费问题，受制于富士康管理层，目前工会基本没有任何能够替员工维权的功能和必要的支持条件。三是法律缺位。经过多年的建设，我国在劳动领域的立法有了很大进步，基本形成了比较完备的劳动法律制度。但中国市场经济正处于建立和完善的过程中，劳动力市场情况较为复杂，从而使劳动立法一般原则性强而规范性差，在实施的过程中约束力受到一定影响，可操作性不强，还存在着法律方面的真空。

三、富士康事件引发的人力资源管理反思

痛定思痛，从富士康事件引发了关于人力资源管理的反思，本文共列出了以下８个题目，希望能抛砖引玉。

１、构建中国特色的人力资源管理体系应该是一项重大课题。２、以人为本应该是人力资源管理的核心理念和发展方向。３、创新管理模式应该是人力资源管理的当务之急。４、改革薪酬制度应该是人力资源管理的必然选择。５、建设和谐的劳资关系必须强有力的法律保障和政府监督。６、建设积极的企业文化应该是人力资源管理的长期任务。７、强化健康管理应该是人力资源管理的重要内容。８、人力资源管理的新设想———“以人为本的平衡理论”。

【参考文献】

［１］（美）泰勒，马凤才译．科学管理原理［Ｍ］．机械工业出版社，２００２［２］张春兴．现代心理学［Ｍ］．上海人民出版社，２００５

［３］杨东．员工激励［Ｍ］．中国轻工业大学出版社，２０１０

［４］杨河清．劳动经济学［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００５

［５］杨善林．企业管理学［Ｍ］．高等教育出版社，２００９

［６］加里·德斯勒（Ｇａｒｙ　Ｄｅｓｓｌｅｒ），曾湘泉译．人力资源管理［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００７