销售项目管理

项目销售
①阶段性采购； ②采购周期长； ③规律性差； ④决策流程和决策组织复杂； ⑤信息不透明。
大客户销售
①阶段性采购；
对比
②采购频繁； ③规律性强； ④决策流程和决策组织简单； ⑤信息比较透明。
项目性销售与大客户销售存在着必然的联系
农夫模式 – 坚守大客户市场，对大 客户的潜力进行深度挖掘， 与大客户建立战略性的合 作关系，跟踪的项目基本 都出自大客户；其销售额 的提高大都源于大客户挖 潜； – 农夫模式的销售费用会 逐渐降低，销售额基本不 会受销售队伍波动的影响， 呈稳步提升状态； 猎手模式 – 不刻意的去发展和维护 大客户，喜欢跟踪新的客 户的新项目，用高超的销 售手段去抢项目；其销售 额的提高往往要通过不断 开发新客户和跟踪新项目 来实现； – 猎手模式的销售费用长 期居高不下，销售额随景 气和销售队伍的状态上下 波动
客户组织分析5步法
锁定关键人
5步
了解客户成员相互关系
4步
了解客户成员角色、立场、性格
3步
绘制客户采购组织分析图
2步
在客户组织内部找到教练
1步
教练在哪里？
立场 角色 性格 项目总指挥 立场 角色 性格 立场 角色 项目副总指挥 项目副总指挥 性格 技 术 部 经 理 工 程 部 经 理 预 算 部 经 理 合 约 部 经 理 副总经理甲 副总经理乙 集团总经理
现场投标
合同签约与
执行
管理工具--项目性销售与流程管理的模型
客户内部采 购流程
签约 合同审核，商务谈判 确定首选供应商
辅助工具
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
项目 销售 成交 流程
招标，初步筛选
建立采购标准 项目立项，组建采购小组
3
研究可行性，确定预算 发现问题，提出需求 客户 规划 和电 话邀 约 客户 拜访， 初步 调研 提 交 初 步 方 案 方案 演示 与技 术交 流 需求 分析 与正 式方 案设 计 项 目 评 估 商 务 谈 判 签约 成交， 移交 项目性销售 实施 流程
举例 工程机械、大型机电、系统交换机、IT集成、咨询服务
项目销售与一般大客户销售有明显区别
项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活 动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 ——国际标准化组织（ISO） 项目销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
项目性销售需控制好过程
过程比结果更重要
不完整的销售 流程——失败 完整的销售 流程—成功
•采购 •调查
初选
•售后
服务
•制订
标准
•采购
决策
实施
•产生
需求
项目性销售需控制好过程
项目推进里程碑模型一
• • • 获得项目线索 项目得到确认 信息收集完毕 • • • 完成最终方案 内部敲定我司 完成招标投标
工作分析结构 明确责任
界定活动
其余阶段
信息收集的渠道 营销人员必须掌握的信息
项目实施和服务 人员
项目总结
对项目销售管理方式认识的三个阶段
阶段
第一阶段 粗放式管理 第二阶段 销售漏斗管理
优点
缺点
单兵作战，只关注结果，管理简单。 难以控制过程，新人流 失率极高，业绩瓶颈。 对项目进行阶段划分，强调团队配 缺乏策略、技巧、辅助 合和过程管控，管理效率显著提升。 工具，属于半自动化的 管理工具。
项目销售人员的烦恼
项目销售人员四大“烦”
找不准人 搞不定人
上边没人 中途换人
项目的采购流程与销售流程
工 作 目 的 销 售 促 进
销售成交与里程碑
项目销售流程
辅 助 工 具
分 析 工 具
分 析 需 求
客户内部采购流程
项目的采购流程与销售流程 客户采购是有计划按步骤进行的…
客户采购流程
1
2
3
4
5
项目立项 初步接触
用什么策略?
销售流程里程碑—目标/任务/策略
产生需求 客 户 行 动
产生需求
可行性分析论证 项目正式立项 成立采购小组
调查初选
搜集信息供应商初选 初步确定采购标准 初步明确采购流程
制定标准
确定方案和技术标准 确定供应商标准 明确采购规则和采购 流程 供应商入围评审
确认机会
匹配资源
项目评估的四项原则
是 不 是 存 在 竞 争 ? 是 不 是 值 得 赢 ?
是 不 是 机 会 ?
规 模 预 算 资 金
是 不 是 能 赢 ?
需 求 匹 配
关 系 竞 争 优 势
赢 利 其 它 商 机
时间 资金 机会
客户评估的过程实 际上是一个平衡风险与 机会的过程”
目录
找到接受 我们的人 了解客户 采购组织 寻找并利用 线人与教练 了解客户关键 性采购信息 找到不同阶段 的关键决策人
在客户组织内部寻找接受我们的人
绘制客户采购组织分析图 在客户决策小组内部找到线人或教练 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即 KI(Key information) 准确的找到不同阶段的关键决策人
通过各种渠道搜集项目线索
收集初步信息
收集必要信息，以便于项目评估
进行项目评估
用设定的标准，对项目进行评估
开始正式跟踪
评估通过开始正式跟踪，不通过。。。
项目线索与订单的关系
项目线索
潜在客户-10 意向客户-5 洽谈客户-3 成交客户-1
订单
项目立项的判别标准-美女征婚记
美女征婚记
• 身高1.7米左右， • 长相一般，皮肤略白，五官圆 润，戴近视眼镜，发型传统 • 不吸烟、不喝酒、不赌钱，恋 爱经验少之又少。 • 公务员、教育类、IT行业、技 术类等。 • 月薪在3000元至10000元之间。
采购决策
发布招标公告 出售标书 现场开标 决标
采购实施
与供应商谈判 与供应商签约 支付项目首款
阶 段 完成客户评估 目 标 工 作 任 务
发现项目线索 对项目进行评估、 立项 成立项目小组开始 跟踪项目
获得内线和关 键人以及其它 关键信息
了解客户采购组织和 采购流程 寻找教练和关键人 了解客户关键需求
组织分析-确定采购小组管理层级
项目决策小组
业主上级单位
决 策 层
董事长
管 理 层
技术经理 采购经理 财务经理
决 策 流 程
上级主管
设计院
操 作 层
设计师
工程师
采购人员
研究项目采购组织的模型—采购小组成员立场
C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
vs
大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想， 农夫模式+猎手模式是项目销售的最佳销售模式！
目录
一、关于项目销售 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
二、项目销售是有规律可循的
销售项目管理总图
客户需求分析 客户决策分析 客户内部关系分析 市场位置 销售位置 项目要素 产品分析 对手产品特点 对手战略区域重点 对手销售政策分析 行业现状与发展 当地竞争趋势 客户所在地环境 项目要素 产品分析 环境 分析 项目 立项 第 零 阶 段 第 三 阶 段 新项目延伸 各阶段费用控制 对手 分析 销售项目管理 计划执行 技术确认 关系支撑 方案确定 商务谈判 客户决策 制定 计划 客户 分析 自身 分析 项目 分析 第 一 阶 段 第 二 阶 段 确立 目标 确立目标原则 目标的分解 SWOT分析 制定 策略 项目策略 明确项目目标 客户 自身 对手
•
•
完成机会分析
初步认可产品
•
•
拿到中标通知
下单签订合同
项目推进里程碑模型二
— *—
项目销售团队的管控体系
管人
招聘、培训、激励、考核
项目销售 管理体系
管事
管理工作流、管理费用流、管理 信息流、管理实物流
管战略
市场定位、竞争策略、产品策略、 渠道策略、价格策略、服务策略、 组织设计.
项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则
获得入围资格 指定采购标准 指定竞争对手
成功中标
签订供货合同 收到首付款
与客户方关键人建 立关系 展示产品和方案并 获得客户认同 引导客户认同我方 的优势
购买标书 制定目标和投标策略 撰写投标文件 参加现场投标
与客户谈判 与客户签约 收到首付款，下达生 产计划
项目立项
初步接触
技术突破 商务突破
2
提高效率
通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些 进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而 全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的 效率
把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助 我们控制销售费用
3
控制费用
项目立项阶段的阶段目标及任务
完成项目评估
通过项目评估，进入正式跟踪状态
发现项目线索
阶段 目标
提交采购组织分析图
提交项目关键信息表
工 作 任
了解客户采购组织
绘制客户采购组织分析图 在客户决策小组内部找到线人或教练，准确的 找到不同阶段的关键人 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信 息，即KI(Key information)
寻找教练和关键决策人 了解项目关键性采购信息
务
到达初步接触阶段的五个检验标准
产生需求
1 2
调查初选
3
制订标准
4
采购决策
5
采购实施
项目立项
初步接触
技术突破 商务突破
现场投标
合同签约与 执行
供应商销售流程
有针对性地形成一一对应的销售流程
销售流程里程碑—目标/任务/策略
目标 完成25% 目标 完成5%
目标 完成50% 目标 完成95% 目标 完成100%
技术商务突破 现场投标 合同签约与执行
无法推动
• 找到了真正的决策人， 却无法与真正的决策 人尤其是高层决策者 建立关系 • 面对竞争对手的步步 紧逼却束手无策。
局面失控
• 好不容易与决策人建 立起关系，却面临中 途换人，前功尽弃； • 眼看着就要签单，半 路却杀出个程咬金， 横刀夺爱。
项目性销售过程与结果的关系： 1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败。 2）不控制过程，就不会有好的结果。
销售项目管理
2016年11月
目录
一、关于项目销售
二、项目销售是有规律可循的 三、项目立项 四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
电信运营商营销的三种典型模式 项目销售
渠道销售
大客户销售
项目销售的五大特征
分类
五大特征
1.项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题 2.项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重 3.非常重视售后服务，同时列为项目评估的因素 特征 4.客户购货非常小心，由项目评估小组决策确定 5.人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的 三、项目立项
四、初步接触
五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
初步接触阶段的目标及工作任务
提供客户采购组织分析图，明确线人 （教练）和关键人 了解为制定下一阶段行动计划所必需 了解 的信息，KI (Key information)
认可我们的品牌与专业
对手支持者
与客户经理投缘 与竞争对手敌对
立场 立场 角色 性格 角色 性格
我方支持者
Hale Waihona Puke Baidu
利益驱动
组织分析的三个层次——由表及里
外层：影响项目决策小组的外 部力量 中层：项目决策小组构架 里层：项目决策小组中的每个人 角色、立场、性格、需求
不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！
获得销售线索的策略——结网法
报刊杂志 销售同行介绍
行业网站新闻
老客户介绍
客户网站 新闻
招投标公司介绍
环保局环 境评价信息 专业项目网站信息
设计院介绍 政府网站新闻
遴选项目的MAN原则和目的
“MAN”原则 M： MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一 定的购买能力。 A： AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购 买行为有决定、建议或反对的权力。 N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、 服务）的需求。
把复杂留给自己，把简单留给员工
工作标准化，标准流程化，流程手册化
团队配合，分工协作
目录
一、关于项目性销售 二、项目性销售是有规律可循的
三、项目立项
四、初步接触 五、技术突破 六、商务突破 七、现场投标 八、合同签订 九、项目销售管控
为什么要建立项目立项的里程碑？
1
聚焦资源
通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和 最有把握的项目上
第三阶段 对项目进行阶段划分，强调团队配 对销售管理人员的素质 提出了较高的要求。 项目性销售流程 合和过程管控，强调阶段性成果， 并将管理制度、策略、技巧、辅助 管理 工具融为一体，管理效率大幅提升， 属于全自动化的管理工具。
项目销售的三大困局
毫无头绪
• 找不到真正的决策人， 理不清项目小组内部 成员间关系 • 搞不懂客户的真实需 求 • 不知道竞争对手的动 向。