牛鞭效应的来源及应对策略文献综述

牛鞭效应的来源及应对策略文献综述

牛鞭效应是供应链系统中普遍存在的一种现象，指的是供应链中以订单形式传递的信息，其方差变动将大于实际的需求方差的变动，而且在供应链中被逐级放大，从而更加偏离实际需求的一种需求扭曲现象。

图1

在上述供应链模型中，最终顾客向供应链上游即分销商发出订单，分销商检查库存，如果能够满足，就满足最终顾客的需求。分销商基于某种库存管理策略和需求信息，当库存水平满足一定的条件的时候，就向制造商发出订单信息。制造商收到订单，检查库存，如果能够满足，就满足分销商的订单需求。若不能满足，就制定生产计划，安排生产。最终顾客的需求具有不确定性，分销商根据历史数据进行决策，确定未来最终顾客的需求信息，从而采取相应的订货。制造商只能得到分销商的需求信息，无法得知最终顾客的需求信息，真实需求信息在沿着供应链从下游向上游传递的过程中，由于种种原因（下文将提到），产生扭曲，并且这种扭曲以放大的形式向上游蔓延，从而在供应链两极产生巨大的差异。 图2

牛鞭效应给企业造成非常严重的后果。制造商支付超额的原材料成本或者产生原材料短缺，额外的制造费用，很高的库存水平导致超额的仓储费用和大量的资金积压等，使供应链整体运作的效率和效益降低。

牛鞭效应来源于以下4个方面：需求预测修正、配给博弈、订货批量决策、价格波动。

1.需求预测修正。需求随着时间呈动态的多库存模式下，需求预测基于观测到得需求来更

新。若在一个时期，前文供应链模型中分销商观察到最终顾客的需求上涨，它将调整对需求的预期，下一个大单，从而导致牛鞭效应。

2.配比博弈。这是分销商预测到供给将短缺采取的战略性订货行为。当产品由于产能限制

或者产量的不确定性使得供不应求，制造商的理性决策是按照订货量比例分配现有供应量给分销商。分销商为了确保能够获得更大的配给量，故意夸大其订货需求。而当需求降温时，订货又消失，这种短期博弈导致需求信息扭曲，造成牛鞭效应。

3.订货批量决策。通常情况下，分销商不会在接到最终顾客的订单后，就向制造商发出订

单。在考虑库存成本、交易费用和运输费用的基础上在一个周期或者汇总到一定数量再向制造商订货。为了减少订货频率，并且降低成本和规避断货风险，分销商会采取最经济批量订货。同时，频繁订货增加了制造商的工作量和成本，制造商往往会要求分销商在一定数量或者一定时间订货。分销商为了尽快或者全额得到满足，会人为提高订货量，这种是订货策略导致的牛鞭效应。

4.价格波动。价格波动一般由制造商或者供应商的促销手段或者经济环境突变造成的，如

价格折扣、数量折扣、自然灾害等，这些因素使分销商采购的订货量大于实际的需求量。

牛鞭效应的应对措施

1.信息共享、补给的集中控制、缩短提前订货期。需求预测修正的关键原因是终

端需求的不透明、多重预测以及较长的订货提前期。

1.1信息传递模式

图3

图3所示的信息传递模式为直链式信息传递模式，信息传递集中在供应链紧邻

成员之间，容易出现滞后、信息失真、无法进行跨级信息传递，更多缺乏信息

的整体集成。这是传统供应链中常见的信息传递模式。

图4

图4所示信息传递模式为直链式跨级信息传递模式，供应链所有成员都可以获

取最终客户的需求信息，保留了直链式信息传递模式下的双成员信息传递模式，

与直链式相比，信息失真不很严重，可以在一定程度上缓解牛鞭效应，但是无

法弥补直链式信息传递模式的主要缺陷。

图5

图5所示的信息传递模式为网状信息传递模式，供应链所有成员之间都存在信息共享渠道，形成类似交互的网状模式，克服了信息传递失真的缺点，但是这种模式信息成本明显增加，仍然是两个成员之间传递为主，整体协调性没有得到改善。

图6

图6所示的信息传递模式为信息中心模式。通常情况下，核心企业建立公共信息平台，作为整个供应链信息的整合者，供应链成员通过这个平台获取对应权限的信息。这种模式有利于信息的集成、供应链整体的协调和动态调整。

1.1.1信息传递的不透明，即信息的不共享，是导致牛鞭效应的一个重要

原因。设计不同的信息传递模式，对信息共享的作用是不同的。给

予生产商或者供应链上游成员接近供应链终端需求数据的机会，有

助于减弱牛鞭效应。供应商管理库存和持续补给计划在某些行业证

明整合信息实现的效率。

1.2直销模式，减少分销渠道，需求信息在压缩的供应链中不易发生信息扭曲，

DELL等企业采用直销模式，直接面向终端客户，获得了成功。此外，在供应链中引入单一成员统一为渠道中的其他成员预报和订货，落实一个集中式的多层库存控制系统。这也可以减弱牛鞭效应。

2.基于以往销量的分配、订货分级管理、共享产能信息、有限灵活性。根据分销

商的历史业绩，制造商按照一定标准把分销商分成若干个等级，对分销商订货进行分级管理。短期博弈可能源于零售商对于假想的短缺而采取的自我保护，通过与供应链下游成员共享生产和库存信息可以达到预防的目的。在真实的短缺环境下，上述方法的有效性要打折扣，更有效的办法是设计一个约束购买者灵活性的合同。因为不加限制的订货数量、自由退货和慷慨的订货取消政策都会诱使博弈的产生。

3. EDI、频繁配送。周期性库存审查过程导致的需求扭曲可以通过向生产商提供

零售端全销售过程的资料和库存资料来削弱，生产商基于销售资料来拟定生产日程；通过降低交易费用来减少批量订货的需求，交易费用的大部分来源于与订单有关的文书工作和处理请求，EDI订货传输系统对于降低订货成本和订货批量都有帮助；生产商通过其他方式影响分销商的订货方式：允许分销商订购多种商品以达到一定数量，并给与同样数量折扣；协调运送日程，将渠道从随机订货转为稳定订货；通过第三方物流公司挖掘规模经济，集中零散单一的订货，整合订单，以更低的价格提供订货。

4. 特别购买合同。战略性购买源于购买者想在短期内利用折扣机会获利，给生产

商带来不稳定的生产日程，不必要的库存成本和扭曲的需求信息。产业专家认为，在总利润分析中，库存成本通常没有得到正确的估计，零售商不总是能够从战略性购买中获得较大的利益。生产商和购买方可以签订一个特别合同，即合约中购买方承诺以一定的折扣价购买一批货物，但货品可以在未来的多个时期内分批发送，这样生产商就可以更有效的安排生产，购买方可获得战略性订货的利益，双方省下库存成本。